星巴克的“沙发”，不养“闲人”

文｜商业数据派，作者 | 段泽钰，编辑 | 郭梦仪 如果用一句话来概括星巴克这一财年，可以说是： 不养闲人。 10月30日，星巴克交出2026财年成绩单。全年营收379亿美元，同比增长2%；归母净利润25.3亿美元，同比增长36.1%。 但翻开财报的细项，中国门店的同店销售额、交易量和客单价，已经找不到了。 今年，星巴克将中国零售业务的控股权交给博裕管理的基金，自己保留40%股权。中国门店卖出的咖啡，不再以零售收入全额进入集团报表。 而在财报前，中国店里的一块提示牌，倒是先引起了顾客的注意。 10月22日起，星巴克中国开始实行“消费入座”，相关话题随即登上热搜。有人把这一变化概括为： “星巴克的沙发不养闲人。” 而放眼整个星巴克，这家正在重新打量的，是一张更大的“沙发”： 在北美，它关掉了约250家直营门店，又给部分门店增加人手、翻新空间；在中国，它把60%的股权交出去，报表变轻了，但新财年全球净增约1200家门店的计划里，中国仍要贡献大约一半。 从一张被收回的椅子，到一份被砍掉的菜单，再到一个被交出去的控股权，星巴克这一年都在重新掂量：什么该留，什么该走，什么值得继续花钱。 答案还在写，但这家全球咖啡巨头对增长放缓的焦虑，已经先一步写进了账本里。 北美在修复，中国却“隐身”了 财报发布后，星巴克全球CEO布莱恩·尼科尔对过去两年的计划有了新的说法： “重返星巴克”最初是一项扭转计划，现在则成了增长计划。 他的底气来自一组回升的数字。 2026财年，星巴克全球可比门店销售额增长6.2%，调整后营业利润率从上年的9.9%升至11.9%。这家咖啡巨头终于从此前的客流下滑中缓过一口气。 支撑这份成绩单的，首先是北美。 2026财年第四财季，星巴克美国同店销售增长7.7%，其中交易量增长2.4%，客单价增长5.2%。 图源：星巴克财报 这其中一部分的增长，来自顾客每次花的钱变多了。 星巴克首席财务官凯茜·史密斯在电话会上拆解：客单价的增长来自定价、附加购买、产品组合和外卖的共同贡献， 其中定价和产品组合（含商品销售）驱动了从第三财季到第四财季的大部分环比改善。 而把视线移到北美以外，画面的温度明显低了一截。 第四财季，国际直营门店同店销售增长0.9%，交易量下降2.8%。管理层解释，这项指标目前主要由日本和英国业务构成，日本面临较高的同期基数。 中国市场的表现，却难以直接从这份财报中读出来。 尼科尔在电话会上表示，星巴克中国2026财年的表现超过了既定目标。不过，中国门店的同店销售、交易量和客单价，没有像过去一样单独出现在业绩公告中。 原因是今年4月完成的合资交易。博裕管理的基金拿走了星巴克中国零售业务60%股权，中国门店由合资公司经营，星巴克则保留40%股权。 星巴克宣布与博裕完成合资交易。图源：星巴克官网 交出去控股权后，星巴克在中国赚钱的方式彻底变了。 以前，门店卖出一杯咖啡，零售收入全装进星巴克的口袋；现在，门店由合资公司经营，卖咖啡的钱先记在合资公司账上。 星巴克退到了幕后，变成了合资公司的授权方、供应商和股东。 它按销售额的3%至4%向合资公司收取品牌授权费，通过供应咖啡豆和物料赚取差价；保留的40%股权，则让它能够继续分享这门生意的经营成果，相关投资损益按权益法计入集团报表。 这种收钱方式的改变，直接重塑了财报的样貌。 合资前（2026财年第二财季），星巴克中国业务的单季收入还有约8亿美元，那是实打实的门店零售额。 合资后的第三财季，星巴克从中国合资公司确认的相关收入变成了5250万美元，主要就是上述的授权费和供货收入。这个财季，合资交易本身还为星巴克贡献了约5.36亿美元的税前处置收益。 而因为门店终端那笔庞大的零售收入和租金、人力等成本，同时移出了集团的合并报表，星巴克国际业务的盘子也“缩水”了。 第四财季，星巴克国际业务收入同比下降37%,，营业利润率却从上年同期的10.8%升至19.7%。 图源：星巴克财报 这是因为留在盘子里的都是利润率极高的“轻资产”收入——授权费几乎没有成本，供货毛利也远高于直营零售。收入转进了合资公司的账本，对应的门店成本也随之移出。 换句话说，集团从中国赚的钱变“薄”了，但每一块钱收入的利润厚度变高了。 收入和利润率的这一升一降，反映的是集团账本的变化。回到每一间咖啡馆，星巴克面对的还是同一道题：已经花出去的房租和人力，怎样才能接住更多生意？ 星巴克开始“不养闲人” 这道题，星巴克先从一张椅子开始回答。 10月22日起，星巴克中国开始实行“消费入座”，门店摆出了提示牌。消息传开后，“星巴克的沙发不养闲人”引发讨论。按照星巴克中国的说法，这项措施希望改善到店顾客的空间体验。 对于星巴克来说，一杯咖啡之外，门店空间也是吸引顾客进店的理由。座位留给谁，关系到付费顾客能否获得舒适的体验。 但座位所在的门店要付房租，吧台也要付人力。客流旺的时候，这些成本可以分摊到卖出的咖啡里；客流一旦覆盖不住，曾经免费的“第三空间”，就变成了一笔需要重新盘算的账。 这项新规发生在2026财年结束之后。把目光放回过去一年，星巴克集团也在重新打量一张更大的“沙发”： 一间门店的投入，怎样换回更多生意。 这笔账最先算到了门店头上。 2026年9月，星巴克在北美关闭了约250家“体验和财务表现未达预期”的直营门店。根据公司此前的预计，此次调整将产生约3亿美元重组费用，其中约2亿美元主要用于退出租约和员工离职补偿。 门店关掉，一部分生意就流向了附近的星巴克。史密斯在电话会上估算，关店带来的销售转移为第四财季美国同店增长贡献了约2个百分点。 办公室里的开支也在收缩。2026年5月，星巴克裁减约300个美国支持部门岗位，关闭部分地区办公室，减少管理层级，把资源向一线门店倾斜。按照公司的计划，到2028财年要实现20亿美元成本节约。 但关店带来的销售转移，只是在门店之间重新分配了生意。 站在集团角度看，砍掉不赚钱的店、削薄后台层级之后，要让生意继续增长，站在集团角度看，还要看顾客是否带来了额外消费。 于是，为了把生意做大，星巴克开始顺着“门店、时段、产品”逐层加码。 截至2026财年末，北美完成了1700多家门店的翻新，新财年计划再翻新超过2000家，并将在高峰时期增加服务人手。翻新和加人，买的是顾客更长的停留时间和更好的体验，这是产生额外消费的物理基础。 空间之外，星巴克还在向时间要增量。尼科尔在电话会上提出，希望通过调整排班把美国门店早间高峰从目前的约3小时延长到4小时，同时用无咖啡因饮品和功能性饮料在下午创造一个新的消费时段。 产品端也在同步配合。从2025年开始，星巴克在美国陆续撤下销量偏低或制作复杂的产品，尼科尔今年1月表示，美国菜单已缩减约25%至30%。 撤下的位置随后被新品填补。今年2月，星巴克上新六款烘焙食品，第四财季北美客单价增长5.2，食品搭售成为推动北美客单价增长的因素之一。 而外卖，则把门店的产能推到了另一个维度。 管理层披露，过去五年星巴克美国外卖收入增长至原来的三倍以上，公司认为这些订单大多带来了增量。 到这里，星巴克这一年的思路逐渐清晰：关掉不行的店，翻新更好的店；把前台人手加厚，把后台层级削薄；让菜单为效率让路，让外卖在不挤占堂食的前提下被接住。 所谓“不