“亚马逊供应链服务”告诉我们什么是亚马逊

亚马逊第三次这样做：“亚马逊供应链服务”告诉我们什么是亚马逊 Gad Allon 2026 年 5 月 18 日 3 1 分享 2026 年 5 月，亚马逊推出了亚马逊供应链服务，向任何想要使用它的公司开放其多式联运、自动化仓储和最后一英里包裹递送网络。第一批公开命名的企业客户是宝洁公司 (Procter & Gamble)、3M、Lands’ End 和 American Eagle Outfitters。亚马逊 2024 年的资本支出为 830 亿美元，是 UPS、联邦快递和美国邮政服务资本支出总和的七倍多。我知道。并非所有这些都与物流相关。请阅读 2026 年其他包裹经济学故事旁边的内容。在 UPS 1 月 27 日的财报电话会议上，首席财务官布莱恩·戴克斯 (Brian Dykes) 告诉投资者，UPS 今年将削减多达 30,000 个职位。今年 2 月，该公司确定关闭 22 个有工会人员的一揽子设施，这是到 2030 年关闭 200 个设施计划的下一步。在同一时期，UPS 继续减少其亚马逊的货运量，预计到年中将减少 50%。对亚马逊供应链服务 (ASCS) 的传统解读是“亚马逊再次扩张”，但忽略了正在发生的事情。这个故事与物流无关。这是关于亚马逊对自己的成本中心所做的事情，以及这对隔壁成本中心的每个人历史上意味着什么。亚马逊偶然建立了三项业务。 ASCS 是第三个。亚马逊现在已经运行了三次的模式，从 Amazon Marketplace 开始。 1999 年，亚马逊决定允许第三方卖家在其自己的零售目录中列出产品。内部逻辑很简单：亚马逊已经将前端构建为世界上最好的将意图转换为交易的前端，但并没有充分利用该功能的潜力。到 2024 年底，亚马逊网站上 62% 的付费商品由第三方卖家出售。市场最初是作为填充目录的一种方式，后来变成了目录。然后是AWS。 2006 年，亚马逊推出了现在的 AWS，公开了其零售集团构建的内部计算、存储和数据库服务。内部宣传与七年前的 Marketplace 相同。让初创公司、银行、联邦机构在同一架构上运行工作负载的边际成本只是这些机构自行支付的一小部分。 AWS 2026 年第一季度报告季度收入为 376 亿美元，年化约为 1500 亿美元，部门营业收入为 142 亿美元，营业利润率接近 38%。现在是ASCS。亚马逊花费 15 年时间、累计资本支出超过 2000 亿美元建设的内部物流网络，包括 1,300 多个设施、内部航空货运业务以及美国 99% 邮政编码的最后一英里送货服务，正在转变为外部服务。第一批企业客户正在将单位成本与替代方案进行比较，并发现数学不成立。模式非常简单。建设基础设施以服务内部运营，其规模是理性的外部买家无法承受的。将其优化到使边际成本低于买方内部替代方案的水平。当剩余产能大到无法核销时，开放API并出售。每次迭代在发布时看起来都是一个坏主意：市场会蚕食零售利润。 AWS 会将基础设施暴露给竞争对手。 ASCS 将亚马逊的物流网络交到与亚马逊竞争的品牌手中。每一次，亚马逊都认为过剩产能的价值超过了蚕食风险。分享 成本中心转换实际需要什么 必须满足三件事。外部买家无法比拟的规模：AWS 每季度在云资本支出上花费 15-200 亿美元，并且利用率高于任何单个租户； ASCS 运营着 1,300 多个设施和一支航空机队，并且当日到达几乎每个邮政编码。母公司无法消耗剩余容量：AWS 进行了外部扩展，因为零售业无法吸收数据中心的承诺； ASCS 现在推出是因为零售增长已经正常化，并且该网络是为已经疲软的假日高峰而建立的。向竞争对手销售产品的文化意愿：宝洁制造帮宝适； Amazon Basics 生产尿布。大多数公司不会将货物放在直接零售竞争对手的轨道上。亚马逊会的，因为到 2026 年，它已经做到了两次，而且战略数学两次都奏效了。对于任何运营公司来说，更深层次的问题是，其成本中心是否有任何东西，以不合理的规模运营并愿意出售给竞争对手，可以吸引外部买家。对于大多数公司来说，答案是否定的，因为成本中心从未达到必要的规模。这才是真正的护城河：不是盈余，而是几十年前以最终产生盈余的规模建设成本中心的意愿。池的平方根定律 如果有一种运营理论可以解释为什么亚马逊的成本曲线差距在结构上是持久的