企业AI落地，70分和80分之间

9月16日晚，2026 ITValue Summit数字价值年会主论坛散场几个小时后，千亿俱乐部思享会开场。这场定向邀请的闭门会是ITValue Summit数字价值年会多年来的保留项目，参会者都是来自大型企业的决策者，不仅有CIO，还有CEO、CDO、CFO。现场没有演讲台，也没有成果PPT演示，大家畅所欲言，分享经验、碰撞观点、提出问题、接近答案。 今年的议题是“大型企业AI规模化落地的体系构建与实效验证”， 在钛媒体联合创始人、ITValue发起理事万宁的主持引导下，与会的决策者们一层层摊开当下的焦虑、AI落地成本，以及组织难题。 作为这一届千亿俱乐部思享会的联合发起方，超聚变数字技术股份有限公司CEO刘宏云开场先交了一句底：面对AI，我们自身就很焦虑。一家卖算力的公司按理说最不需要焦虑，不管谁家的大模型跑得好，服务器总得有人造。但天天和大模型厂商打交道，他们比多数企业更早看到模型能力往上跳的速度，也更早看到账单。 不过这一晚，超聚变真正拿出来讲的不是技术，也不是自己卖的东西，而是一件动手更早的事：变革的机制。 机制走到台前 一位做了三十年企业的参会者在会上给出了一个反直觉的观察，他说这一轮AI的阻力比当年做信息化要小，个人的积极性不用动员，“原来是要我干，现在是大家自己要干”。万宁的说法更直接：AI这一次完成的是一场全员的教育运动。 推不动变成了拦不住，问题也随之换了位置：需求不再稀薄，但是集中压向一个位置。 现场一位地产企业的CIO把这件事说得最直白：在经营层的头脑里面，只要跟电脑有关的都是CIO的事情，更何况是AI这个问题。他还讲了自己的处境，公司是半国企，各业务部门基本不与你沟通，每个老大各自作战，想见一面都不容易，入职的时候把所有领导见过一面，后面想再见都很难。 刘宏云现场抛出一个问题：你们公司有没有一个横跨业务线的变革组织？回答基本一致：没有。他补充了自己看到的普遍形态，企业里要么是单纯的IT，要么是IT加流程；在公司层面流程IT是一层组织，但这一层之上，没有一个正式的、明确驱动变革的组织或委员会。在他看来，这种局面导致了CIO的被动。 现场一位CEO的疑问更直接：把AI这件事交给CIO，合适吗？他的理由是：AI挑战的是企业的劳动价值创造模式，这么大的变化放进CIO的框架里，会不会把底层都“炸掉”？ 现场多位参会者分享了各自的做法，也印证了CIO为企业AI落地负责这件事有多难。 有的人分享说自己推动成立过数字专家委员会，董事长亲自挂帅，各部门老大都进来，配置最强，结果最差：最后干活的还是自己，最大的麻烦是把所有业务部门的人都架在火上烤。 同样，也有一位高管分享自己曾经出面组过一个委员会，把CFO、CPO、总裁办总监、管制造的副总裁、管营销的中国区总裁请到一起，报董事长批准后运作。但问题是运作不下去，每次变革他准备好材料，把人拉过来讲一遍，一坐就是一个下午，一年之后各位领导都嫌烦，意思是这个事情你们自己定就好，不用放到会上，委员会就此解散。 一位地产企业的CIO选了第三条路：退到后面。他所在的公司有改革委员会，领导让他加进去，他不愿意去，因为放在那个位置上要求太高。他宁可让主管运营的副总裁站到台前面对老板，理由是如果老板不太懂数字化，不清楚节奏怎么控制、费用怎么投，变革一旦被放在聚光灯下，压力会大得多。 刘宏云对这三条路给了同一个刻度。他说，不同的角色、不同的位置，肯定有不同的考虑，但客观上，这给企业划定了一个上限：像那种曲线救国的方式，上限可能就是70分；换一种方式，站到台前的人个人风险大一点，对企业来说，可能做到80分。 重构企业发现的线索 事实上，刘宏云之所以问出关于变革组织的问题，很大原因在于超聚变本身在这几年一直处于变革中，也由此发现了AI落地更可行的线索。 2022年3、4月起，超聚变花了三年，把近8000个生产经营动作逐一梳理，哪些重组、哪些调序、哪些要增、哪些要减，整个企业的业务设计回到原点重做了一遍，流程层面的改动包括把SOP升级为IBP、把ISC改造成运营流程这类伤筋动骨的动作。这场自我重建刚收尾，2025年公司又启动2.0，用AI和数据把企业再重构一遍，按规划明年收尾，今年年底前，将近81个系统要基于本体AI和PBC完成重构。 看起来一切都很顺利，但其实在1.0时内部就面临很大的争论。焦点不是怎么做，而是要不要做：很多人觉得原来的体系做得挺好的，为什么要这么折腾，现在还不知道能不能活下来，有这个时间为什么不多见几个客户？ 复盘下来，当时内部有大概三个月的时间争论、困惑和迷茫，最后靠的是最高决策者的威望压着往前走。刘宏云坦言，“相信如果不是我在这里，这个事情就很难做成。”有在场者回过头再看，感慨道：“不做这场重构，2023年就散架了。” 好在经历了1.0，大家逐渐看清重构的必然与价值，到2025年启动2.0，阻力比第一次小了一些。 可以看到，超聚变是先花三年把业务设计和责任理顺，才谈得上用AI再重构一遍。刘宏云在这次闭门会上关心的也不是模型和算力，而是一个更靠前的问题：变革这件事，公司里谁来做，按什么机制做。 他们的答案是把原来的变革管理委员会改成BDE（Business Design & Enterprise Transformation Steering Committee）业务设计与变革委员会。这套机制分两层：公司层面由他本人任主任；每个业务体系设自己的BDE团队，人力资源的变革归人力资源，财务的变革归财务，质量流程IT作为支撑位。他说名字本身就是态度，业务设计排在第一位，业务体系的负责人自然就是第一责任人。 在刘宏云看来，变革总会有，没有机制也照样在长，该生根发芽就发芽，不发芽就不发芽，那叫自由生长；有了机制就不一样，这件事必须这么做。 机制怎么接住？ 这套机制落到操作层面是三件事，一件都省不掉。 第一样是第一责任人的位置。超聚变的做法是把变革第一责任人从IT挪到业务体系，BDE牵头的一定是业务线主管，质量流程IT退到支撑角色。名字先改，责任才跟着走。 第二样是载体。现场一位高管的做法是把端到端的变革从集团搬到事业部，因为事业部是经营单位，端到端流程都在里面。他说，“我搞定他，我们两个一起变”。结果就是六个端到端流程全部重做，快速上线，采购与供应商的流程80％由AI干，10％由人机共同干，5％由人判断。集团层面的变革他也不再当主要推动者，谁最相关就拉谁，自己只做副手；只有牵涉集团的重大变革，董事长会出马，并且任命中国区总裁跟他一起，他才会站到台前。 第三样是权限和透明度。刘宏云讲了一个反过来的关系：从企业治理看无非财务管控、战略管控、运营管控三种模式，这跟要不要在事业部这一层拉通业务设计和变革并不冲突；反而越是授权给下面的事业部，业务设计与变革的体系越应该建得强，建得越强，上面才敢放手，业务才透明，才能实时感知。 但标杆再多也只是参考，要看的还是业务本质。刘宏云举了个例子，一家做了八九十年行业第一、也进过世界百强的公司，最后杀死它的技术是它自己发明的，原因是产业发生重大跃迁的时候做了一次错误的选择。 讨论最后落到边界上。刘宏云的观点很直接：质量、流程和大的IT应该合在一起。理由有两层，一层是AI带来的跃迁比过去任何技术对企业的影响都大，CIO的