我不想要细节

几个月前，我被迫与我的工程同行和他们的老板（他恰好是我们的工程高级副总裁）进行了一次通话。出了一些不该出的问题。没什么灾难性的，但足够重要，以至于我现在正在与高级副总裁通话。我开始解释这是怎么发生的，但他们打断了我的话，“迈克尔，我不想听细节”。他们继续说：我知道，如果我们深入了解细节，原因将是完全合理的。你会解释发生了什么，我会理解为什么每个人都会做出这样的决定，我会同情你。然后它会再次发生。所以我不想要细节。我想知道我们正在改变什么。起初我认为“我不想要细节”听起来很轻蔑。他们如何在不了解细节的情况下做出明智的决定？然后我意识到“我不想要细节”并不是不屑一顾。主管认为我们有能力，并说“我已经相信你了。现在让我们谈谈接下来会发生什么”。提出正确的问题 出现问题后，大多数组织都会问“为什么会发生这种情况？”这是我们都熟悉回答的问题。我们写下时间表。我们重建决策。我们解释依赖关系。最后，我们提交了一份文件，其中包含导致该事件的具体事件组合。每个人都点头，说“这是有道理的”，然后我们就继续新的一天。理解问题并不等于解决问题。一个好的解释可能会让事情变得更糟。一旦每个人都同意这种行为是合理的，改变任何事情的紧迫性就会消失。当事件是一系列不幸但可以理解的事件，并且没有人有过错时，什么都不会改变。六个月后，同样的事情发生了，每个人都想知道我们是如何再次降落在这里的。为了推动组织变革，不要问“为什么会发生这种情况？”。相反，问问：我们正在改变什么，以便下次发生同样类型的故障的可能性较小？通情达理的人 高级副总裁对了解问题是如何发生的或涉及的人员不感兴趣。他们不想相信每个参与者的行为都是合理的。这是一个基线期望。他们的问题变成了：“既然理性的人产生了这个结果，那么什么需要改变呢？”考虑以下示例：“我们错过了它，因为 Alice 正在度假，而 Bob 认为 Widgets 团队拥有它”。好的。当某人不在时，我们如何使所有权明确？ “要求在发布前三天发生了变化。”他们当然做到了！当需求在启动窗口内发生变化时会发生什么？ “警报已发出，但值班工程师当天晚上已经处理了二十个低价值警报”。有道理。我们如何提高警报的信噪比？着力改变制度。人通常不是需要改变的。好的解释并不能解决问题如果你的事后分析充满了诸如“我们应该更早提供支持”和“我们需要更好地沟通”之类的句子，或者我个人最喜欢的“我们下次会更加小心”，那么你就会有一堆装扮成进步的希望。如果您的纠正措施取决于人们记住六个月前的对话，那么您就没有纠正措施。你有组织民间传说。如果明天所有参与该事件的人都离开公司，修复措施还会有效吗？如果答案是否定的，那么人们可能已经学到了一些东西，而系统仍然注定会失败。为了进行事后分析以推动持久的变革，可以问：如果明天发生同样的情况，什么会导致不同的结果？在此时强制做出决定的过程是一种改进。防止此类错误的系统更加强大。为了流程而流程 您可能会认为“系统可以防止此类错误”太过分了。并非每一次失败都值得采取新的流程。这就是构建没有人愿意在其中工作的环境的方式。有时，防止再次发生的成本高于偶尔接受失败的成本，但这没关系。但你需要睁大眼睛接受失败。 “我们有意识地接受这种风险”与“我们说我们会更加努力，每个人都感觉更好”有很大不同。相信我仍然经常思考 SVP 所说的话。听起来像是不耐烦，实际上是一种信任的宣言。他们不需要我证明相关人员有能力或善意。他们愿意从那里开始。如果调查显示情况并非如此，我们可以单独处理。他们不希望同理心成为组织摆脱变革的机制。人们通常会根据周围的信息、激励和约束做出最佳决策。这就是为什么修复人员往往是错误的答案。有时，领导者能说的最有用的话就是：我相信你。我不需要细节。告诉我我们正在改变什么。