吴敏芝接掌新支付宝：蚂蚁的赛马实验结束了

文 | 奇点湃 2026年9月，据官宣，蚂蚁集团启动新一轮组织架构调整：原支付宝事业群、数字支付事业群与芝麻三合一，组建新的支付宝事业群。集团CPO吴敏芝（花名敏芝）出任一号位，SG、BD等职能线一并划入其汇报线。蚂蚁的一级事业群随之从5个减至4个：新支付宝、信贷、财富保险、健康。 值得记下的细节是，SG与BD两条职能线也一并划入。职能线进事业群，意味着新支付宝拿到了近似独立公司的完整配置，也意味着一号位要为结果负全责。 这是一项反常的任命。吴敏芝2023年1月接任蚂蚁首席人才官，过去三年她最广为人知的动作是主导职级“去P化”改革。就在官宣前不久，她还以CPO身份在外滩大会演讲，主题是如何围绕价值重新设计组织。话音未落，她自己走进了这个被重新设计的组织。 管了三年“人”的人，下场管蚂蚁最大的业务。支付宝是蚂蚁的基本盘，也是这家公司所有焦虑的交汇点：份额、利润、口碑、身份。过去三年，它的组织形态经历了合并、一拆二、五群并立，再回到三群合一。掌舵者三年之内换了三轮，从创始元老到两位轮值总裁，再到今天这位CPO。 我们的核心判断是：这次合并表面是组织调整，实质是蚂蚁终结了为期约21个月的轮值赛马实验，把支付、用户、信用三条链路收归单一责任人。多数解读会把这读成收拢力量准备反攻，更准确的读法是承认分治未果之后的收权。 CPO下场，说明集团判断支付宝当下最紧要的命题在组织与人心。问题在于，人事能解的只是组织题。业务题，才刚刚开始。 01 拆解：一场被亲手终结的实验 先看被合并的三块各自是什么来路。原支付宝事业群管App与用户。2023年3月，支付宝完成近七年最大规模的高管轮岗，首次设立App事业部与数字化产品事业部（晚点LatePost当年报道），那是支付宝“互联网化”的起点。 数字支付事业群最年轻，2024年12月23日才成立，把线上支付、线下支付、支付宝中国、企业码、小荷包装在一起。从挂牌到被合并，它只存在了约21个月。2025年9月，央行批准蚂蚁两大经营主体更名，支付与App在公司治理层面各归其位。这套分治设计落地刚满一年就被推翻，多少说明答卷不能让集团满意。 芝麻是2015年开展业务的老牌子，2018年退出金融类个人征信，转向商业信用场景。2024年7月起，它实际已由支付宝系干部陈先达（花名孙武）接管，后者主导发布了子品牌“芝麻800”。合并官宣之前，芝麻的商业信用服务正在向本地生活场景扩张，业务方向上早已向支付宝靠拢。 三块业务在合并前有一个共同点：都没有在位的一号位强者。支付宝与数字支付靠轮值维持，芝麻早已被接管。这意味着合并的组织成本被刻意降到了最低，从架构上看，这次合并收编的主要是架构本身。 时间拨回2024年12月23日。时任总裁韩歆毅（1977年生，清华经济学本硕，2025年3月接任CEO）宣布原支付宝事业群一分为二，首创轮值总裁制，任期6个月。内部邮件写得明白，轮值总裁制意在“培养下一代领导者”，并预告将探索芝麻信用等业务的创新组织方式。 伏笔当时就埋下了。21个月后，实验被同一家公司亲手收回。 轮值总裁制在金融科技公司极为罕见，配合班委制，各事业部总经理直接向韩歆毅汇报，事业群层面实际无人拍板。它的本质是一场赛马：给两位候选人各划一片天地，看谁能跑出来。21个月过去，赛马没有产生公认的一号位，这就是轮值制终结的官方措辞之外的含义。 02 人事账：有人软着陆，有人真离场 倪行军，花名苗人凤，支付宝创始团队成员，业内流传的说法是“写下支付宝第一行代码的人”。他从程序员做到产品架构师、支付宝执行副班长、事业群总裁，2020年8月起兼任蚂蚁CTO，是支付宝在位时间最长的业务掌门之一。 2024年3月19日的组织升级中，倪行军卸任支付宝事业群总裁，调任OceanBase董事长、蚂蚁数科董事长，兼任集团技术战略委员会主席、监事会主席，至今仍在管理团队名单里。同年4月，他卸任支付宝（中国）的法定代表人与董事长，接棒的是韩歆毅。 这是元老的标准软着陆。支付宝在倪行军任内完成了从支付工具到平台的扩张，也积累了后来所有的组织复杂度。把App与支付交出去，归位技术，对一个技术出身的元老算得上体面。他留下了支付宝最难打的仗，也留下了最难解的题。 邵文澜，花名文澜，2002年加入阿里，2015年转入蚂蚁，历任花呗事业群总经理、消费金融事业群总经理，2019年6月至2024年7月任芝麻信用董事长，2021年初还曾接手保险事业群。她是阿里2021年新晋合伙人、蚂蚁集团副总裁。 她的离场是渐进的，也是最彻底的：2022年11月卸任蚂蚁保董事长，2023年7月卸任蚂蚁消金董事，2024年6月卸任蚂蚁信用评估董事长，同年7月卸任芝麻信用董事长，此后再无公开可靠的去向报道。从卸任的节奏看，这是一场被安排好的、没有波澜的退场。 本轮被合并的三块业务中，邵文澜是唯一实质性离开权力体系的原一号位。芝麻并入支付宝，等于为她主导的时代正式画上句号。 公允地说，邵文澜任内确立了芝麻“不打标签、不分层级”的商业信用路线。这条路线在断直连与征信持牌化的监管框架下保住了芝麻的存续，代价是芝麻从金融基础设施退为场景服务商。这个退守有她的判断，也有时代的规定动作。 再看两位轮值总裁。勤一，花名，真名未对外公开，数字支付事业群首任轮值总裁。溥天（真名李俊），原支付宝App事业部总经理，2023年3月轮岗中出任App事业部一号位。轮值总裁被定义为“蚂蚁整体战略在本事业群推进落地的第一责任人”，头衔很重，任期只有6个月。 数字支付事业群的班委名单里还有善攻、红由、富贵、墨颜，这批花名对应的真名从未对外公开，外界无从对号入座，六个月的任期又让拍板权始终悬置，这本身就是轮值制尴尬的注脚。 李俊值得单独一提。2023年支付宝内容化争议最盛的时候，是他以公开回应的方式承认业务困难。敢在内部承认困难的一号位并不多见，那句表态在当时或许为支付宝挽回过一些内部信任。轮值21个月，他没有等到扶正，等来的是一位CPO空降。 赛马机制的残酷在于：设计的初衷是培养人，实际的结果往往是消耗人。两块业务平行运转近两年，各建班底，各立节奏，合并时的组织摩擦一分不会少。集团请出一位创始级元老压阵，某种程度上是在为这21个月的机会成本买单。 03 业务账：四道没有答案的题 为什么要动这一刀，答案在业务里。我们把问题分四层讲。 第一层，份额。按易观笔数口径，2025年一季度微信支付份额59.7%，支付宝36.2%，而2023年底支付宝尚有48.6%。线下支付笔数，微信与支付宝约为8比2。2024年底覆盖300城的渗透率调查与全球月活数据，同样指向同一结论。需要注明，交易额口径存在相反结论，有机构测算支付宝以54.5%领先。但笔数代表高频心智，这场仗输在了日常。 对手还在增加。抖音2024年花14亿元收购支付牌照，2025年底“抖音买单”已在上海、深圳、杭州试点线下收单，8亿日活径直切入线下。淘宝接入微信支付之后，支付宝残存的场景独占性也被拆掉了，曾经排他的自家场景，如今支付入口成了可选项。 第二层，利润。按阿里财报权益法倒推（阿里持股约33%，延后一个季度确认），蚂蚁集团净利润2021年见顶730亿元，2022年312亿，2023年238亿，2024年回升到383亿，20