华为不够五界分了

本文来自微信公众号： 资本不熬夜 ，作者：不熬夜研究院 9月15日，问界拿回造车主导权的消息落地，赛力斯AH股随即双跳水。投资者显然没有准备好接受一个“自己做主”的问界。 但资本市场的震惊，与这场变化留下的蛛丝马迹形成了反差。问界今天走的这一步，赛力斯至少已经准备了几个月。 至少三个月前，赛力斯已经做过一次预演。 今年5月底，赛力斯旗下蓝电科技更名为“赛豆科技”。随后，一个独立于鸿蒙智行之外的新汽车品牌浮出水面。它有自己的产品规划、销售渠道和市场体系，赛力斯已经组建市场和渠道团队。另一边，火山引擎与豆包进入产品共创环节。 这一次，合作方式和问界不同。赛力斯不再把“定义汽车”的工作交给一家科技公司，而是与豆包、火山引擎联合定义、联合设计。 字节跳动后来专门澄清：不造车、不持有赛豆股权，豆包和火山引擎提供的是大模型、智能座舱等技术服务。但赛力斯的动作已经透露出，它在提前偷偷练习脱离问界，自己主导智能造车。 直至三个月后，练习变成了一纸公告。 9月15日，鸿蒙智行宣布，问界仍留在鸿蒙智行，但产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系全部改由赛力斯主导，华为终端参与赋能。与此同时，问界销售渠道开始走向“专属专营”；部分原鸿蒙智行门店将划给赛力斯，只销售问界。 另外四界不动。享界、智界、尊界、尚界继续由华为全流程主导。 而如果把时间线拉得再长一点，还能看出问界这次拿回方向盘的更早征兆。 2024年，赛力斯花25亿元买下问界相关商标和设计专利；随后又投资115亿元获得引望10%股权。到了2026年，它一边通过赛豆试验另一套与科技公司合作的办法，一边把问界的经营权接回自己手中。 这几步放在一起，赛力斯想干什么已经不难理解。商标要自己的，经营要自己的，华为的技术还要继续用。 问界不是要离开华为，只是在尝试另一种可能，即用了华为以后，还能不能做回自己。 01、 当销量不再狂奔，华为这笔账需要重算 四年前的赛力斯，没有资格讨论这个问题。 2023年，赛力斯收入358.42亿元，归母亏损24.5亿元。彼时，它最需要解决的是怎么把车卖出去。 华为给出的答案，是一套汽车行业过去少见的合作方式。不只是供应智驾、座舱和零部件，而是从产品定义、造型设计，到营销、渠道、用户服务，华为都参与。赛力斯解决制造，华为帮助解决“造什么”和“卖给谁”。 随后问界起量。2024年，赛力斯收入从358亿元冲到1451.76亿元，归母净利润从亏损24.5亿元变成盈利59.46亿元。 一年时间，收入翻了三倍，公司完成扭亏。 增长会让很多问题暂时失去讨论价值。只要华为多参与一分，能够换来更多订单，合作成本就是增长成本。 但到了2025年，数字开始出现分叉。问界全年交付42.6万辆，同比增长10.1%；赛力斯收入1650.54亿元，同比增长13.69%。 而销售费用却从191.84亿元增加到241.94亿元，增长26.12%；研发费用从55.86亿元增加到79.54亿元，增长42.41%。 最后，归母净利润从59.46亿元变成59.57亿元，同比仅增长0.18%。于是一个过去不需要回答的问题出现了，销量每往前走一步，到底还要花多少钱？ 2026年上半年，问题开始从利润表里跳了出来。 赛力斯收入574.93亿元，同比下降7.87%；归母净利润由去年同期盈利29.41亿元转为亏损17.17亿元；经营活动现金流净额由144.37亿元变成-123.76亿元。公司在半年报里给出的解释包括产品结构变化、二季度主力车型处于迭代期，以及产能和销售规模效应没有充分释放。 “规模效应”四个字很重要，因为鸿蒙智行也碰到了类似的问题。 今年前8月，鸿蒙智行体系下累计销量23.66万辆，其中问界16.27万辆，占比接近七成。8月整个鸿蒙智行卖出4.21万辆，问界贡献2.26万辆。 五界已经到齐，车型也在增加，但新增品牌并没有按同样速度带来新增销量。 汽车行业最容易赚钱的时候，是一套研发、渠道和营销体系可以被更多销量摊薄的时候。反过来也一样，销量一旦跟不上，原来被增长覆盖的费用都会重新出现在桌面上。 当一家合作伙伴，从技术一路参与到产品、营销、销售和服务，车企购买的就不再只是几个零部件，而是一整套经营能力。 高速增长的时候，赛力斯愿意买。增速下来以后，车企就开始思考这套能力，是继续买划算，还是自己学会划算？ 于是，赛豆先试了一遍。而问界，也随后接棒。 可以看得出，赛力斯需要拿回的不仅是一个方向盘，而是决定一辆车花多少钱、怎么卖、最后剩多少钱的权力。 02、五界到齐之后，最难复制的反而是华为 如果只是赛力斯想多赚一点钱，这件事还不值得鸿蒙智行另外四家车企关注。麻烦在于，今天的华为已经不是只服务一家车企。 桌子边坐了五家。赛力斯的问界、奇瑞的智界、北汽的享界、江淮的尊界、上汽的尚界。 五家车企背后是五套股东、五张利润表、五个销量目标。它们共享鸿蒙智行，却不会共享利润。 于是一个矛盾出现了。“界”可以不断增加，但华为只有一个。 智驾软件、鸿蒙座舱可以复制，芯片和零部件可以扩大供应。但一个产品团队一天只有24小时；一家门店的展位有限；销售团队精力有限；发布会的流量、媒体注意力和消费者对“华为汽车”的认知，也无法平均切成五份。 这就是鸿蒙智行和传统汽车平台最大的区别之一。 大众MQB、丰田TNGA解决的是工程问题，把一套平台装进更多车型，销量越大，成本越低。 鸿蒙智行还需要帮车企做产品，甚至帮车企卖产品。参与越深，华为本身就越容易成为瓶颈。 这也是问界“退半步”之后容易被忽略的一面。少了一个问界，华为就可能多出了一双手。 9月15日相关报道中，一个说法很直接：此次调整之后，鸿蒙智行可以聚焦资源，加速智界、享界、尊界和尚界。官方最终表述则确认，四界仍维持华为全流程主导。 这让问界的新模式有了另一种解释，它可能不是退出机制，而是鸿蒙智行第一次出现了“毕业机制”。 品牌刚进入体系的时候，华为帮它定义产品、建立认知、打通渠道。等销量、品牌和组织能力达到一个阶段，车企逐渐接回经营。华为留下技术，再把人和渠道投向下一个需要扶持的“界”。 如果这套模式成立，问界今天走的路，以后可能不只属于问界。 奇瑞、北汽、江淮、上汽都会面对同一道题。当一个品牌被华为扶起来之后，是继续做“华为的界”，还是开始做自己的品牌？ 问界只是第一个交卷的人。 03、四界需要问界腾位置，却不能真让它离开 站在另外四界的角度，问界拿回经营权有一笔账很好算。 过去几年，问界是鸿蒙智行销量最大的品牌，也是占用华为产品、渠道和营销资源最多的品牌之一。现在问界开始自己做产品、自己管渠道、自己做营销，意味着原本围绕问界运转的一部分华为资源，有机会腾出来。 这些资源最终流向哪里，官方没有给出分配表。但至少从利益关系看，智界、享界、尊界和尚界，都没有理由拒绝一个“少占华为”的问界。 它们缺的不是问界退出后留下的市场，是问界退出华为深度经营后，留下来的华为。 如果问界彻底退出鸿蒙智行，四界当然少了一个竞争者。但它们同时也会失去鸿蒙智行迄今最重要的一个强有力证明。 截至2026年1月，问界已经完成第100万辆整车下线，从零到百万用了46个月。 这100万辆首先证明了问界，其次也证明了华为。 在问界之前，华为深度参与造车只是一种合作模式