一场人事变动的图谋：山姆开始“卷”技术了

文 | 首席消费官，作者 | 祁昀 零售圈风云变幻，代表着线下会员制仓储超市的山姆与电商渠道发展迅速的叮咚买菜，有了一次人事上的“结合”。 2026年7月，一桩人事变动在中国零售圈激起讨论：叮咚买菜前CTO蒋旭加盟山姆中国，出任CTO一职。此次人事变动背后，是山姆对于技术的重要押注，毕竟，过去山姆的组织架构里从未有过CTO的岗位。 就在这次CTO消息的前几天，山姆宣布下半年六店齐开；8月1日，沃尔玛APP极速达免运门槛从69元下调至49元，全国配包邮门槛从199元直降至149元；紧接着，蒋旭加盟的消息落地。降运费、设CTO、扩门店，三件看似分属运营、技术与扩张的动作，在同一个窗口期内密集发生，指向的是同一个命题：当一个千亿元级零售体的线上交易占比越过50%的分水岭，技术与组织能力就成为下一步发展的重要关卡。 山姆的“技术一号位” 整件事情的大背景，是山姆线上业务的飞速发展。 2025年，山姆中国销售额突破1400亿元，同比增长约40%；付费会员数超过1070万，卓越会员续卡率高达92%。而其中，线上销售占比达到50%左右，贡献约700亿元，而7年前这个数字仅为4%。放在行业坐标系中看，中国连锁经营协会的数据显示，2025年超市Top100企业的网上销售占比仅为19.7%。山姆的线上发展速度，远超各大实体商超。 这背后，也是山姆中国“跑步前进”的发展压力。山姆目前在中国拥有约50家门店，且仍在加速扩张。2025年下半年，多家新店确认将陆续开业，覆盖石家庄、北京、佛山、台州等城市。当门店数从30家迈向50家、再向百家进发时，管理复杂度并非线性增长，而是呈指数级攀升——每一座新城市意味着不同的消费偏好、不同的供应链半径、不同的竞争格局。 过去，山姆可以依赖沃尔玛全球IT体系提供标准化的技术支撑。但中国市场的数字化竞争远远没有那么简单，既有微信小程序等会员运营平台，又有美团、淘宝闪购等即时零售平台分流，加上抖音和小红书等种草平台，中国消费者的线上下单，是一个复杂且漫长的决策链。因此山姆想要发展线上业务，不能单靠标准化，还要“因地制宜”。 而且伴随着“极速达”“全城配”等服务的快速增长，下一步如何平衡线上线下的门店库存、前置仓库存、线上订单之间实现实时协同？如何在保证“次日达”甚至“小时达”体验的同时控制履约成本？这些问题的答案，都需要技术解决。 对此，蒋旭的存在就成了必要。 蒋旭在叮咚买菜担任CTO期间，主导搭建了支撑前置仓模式运转的核心技术体系。前置仓被业内公认为“最重”的生鲜电商模式——数百个小型仓库散布在城市社区周边，每个仓覆盖半径约3公里，需要在极短时间内完成从采购、分拣、配送到售后的全链路闭环。 这种模式对技术的要求极为苛刻：智能补货算法需要精准预测每个仓、每个SKU的日销量，误差过大会导致损耗飙升或缺货投诉；动态定价系统需要实时平衡毛利与动销；配送路径规划需要在骑手运力、订单密度、时效承诺之间寻找最优解。蒋旭给山姆带来的，正是这套已经经过实战检验的、关于“如何用算法降低生鲜零售履约成本”的方法论。这套方法论，恰恰是山姆在全渠道扩张中最稀缺的能力。 在即时零售行业普遍因骑手成本上行而收缩免运门槛的背景下，沃尔玛将极速达门槛从69元降至49元，表面看是一次促销让利，实质上是一次以订单密度为目标的战略性下注。而想要支撑起未来的即时零售订单量，山姆就必须在技术层面上下功夫了。 技术比拼下的“效率内卷” 人事变动的背后，就是行业变化的缩影。 山姆“挖”来蒋旭，也是侧面反映，即时零售正成为零售业的“主战场”。商务部研究院《即时零售行业发展报告（2025）》的数据显示，2024年全国即时零售规模为7810亿元，同比增长20.15%，增速比同期全国网络零售高出12.95个百分点，比社零总额增速高出16.65个百分点。2025年规模预计达到9714亿元，2026年将突破1万亿元，2030年达到2万亿元。万亿元级的市场空间，也让众多企业不得不重仓。山姆布局前置仓、美团并购叮咚、以并购方式快速补齐短板，背后都是对即时零售的“必争之心”。 而想把即时零售做好，技术和效率就是不可或缺的能力。选品不再仅凭采购经理的经验判断，而是基于区域消费数据的算法推荐；定价不再是一刀切的毛利加成，而是基于竞品监测和弹性测试的动态调整；会员运营不再是群发优惠券，而是基于用户生命周期的精准触达。 当“效率”成为竞争的主战场，技术型高管的崛起便顺理成章。 过去10年，中国零售行业经历了一轮剧烈的“线上化”浪潮，传统商超被电商冲击得体无完肤。但近两年，风向出现了微妙转变：线上平台开始做重（前置仓、即时零售、社区团购），线下业态开始做轻（到家业务、小程序商城、会员数字化）。两条路径在中间地带相遇，而相遇的接口就是技术。 在会员制超市发展逐渐分化的当下，山姆正在不断强化自身的“壁垒”。2025年8月，盒马X会员店全线关停，这场持续5年的实验最终遗憾结束；而Costco截至2026年初在中国大陆仅有7家门店，同期山姆的门店数已超过60家。会员制零售的竞争早已越过“有没有会员卡”的初始阶段，进入商品力与效率力叠加的深水区。 山姆在自有品牌和会员黏性上已经建立的壁垒之上，再叠加一层由CTO岗位所代表的技术效率壁垒，正式将竞争的门槛从“商品差异化”抬升到“商品力+效率”的双重维度。 对整个零售行业而言，未来几年的关键战场，大概率不再由门店数量或SKU规模决定，而是看谁能在提升产品力的同时，通过技术强化供应链效率和复购率。