ESG不装了

出品｜虎嗅ESG组 作者｜陈玉立 头图｜视觉中国 本文是 #ESG进步观察 #系列第177篇文章 本次观察关键词：ESG 过去几年，ESG最热的时候，一家企业证明自己重视可持续发展路径相对清楚：发报告、提评级、设定碳中和目标，再讲一套绿色与长期主义的故事。 现在，这套逻辑正在失效。 一边是信息披露和供应链合规要求不断变细，碳排放、劳工权益等数据持续向企业内部和上游穿透；另一边，企业经营承压，职能部门的预算和人力都要经受更严格的审视。目标可以提，但管理层会继续追问：能实现吗？需要多少钱？和业务有什么关系？ 对企业的ESG负责人来说，以前收数据、写报告、提评级，就能完成大半工作。现在，他们要沉入数据中心、研发、采购和供应链，解释一项投入为什么值得做，还要处理夹在业务、监管和资本市场之间的问题。 虎嗅ESG组对话三家业内头部企业ESG负责人发现，他们面临的问题不尽相同，但都感受到一个变化：ESG没有退场，只是企业越来越不愿意为一套空泛的ESG叙事付钱了。 从“公司门面”到业务绕不开的人 从收数据的人，变成“为什么”的追问者 在蔚来，ESG工作经历了几个阶段。 郭宇竹将其概括为：最早要证明“公司有这些东西”，后来要证明“数据是准的”，现在则要证明“发现的问题能够改善，而且改善对公司的运营有帮助”。 “前几年写报告，我们要证明这些东西是有的。后来加大数据维度的管理，证明数据是准的。”郭宇竹说，“但现在更重要的是，我们发现的问题可以改善，最终对公司的运营有助益。哪怕不是短期的，长期也要有助益，ESG要跟商业结合。” 蔚来的ESG团队一年要对接若干个不同层级的部门。报告所需的数据已经有相对成熟的填报和校验机制，真正难处理的，反而是数据背后的管理问题。 如果一项能源数据异常，仅仅把数字填进报告没有意义。ESG团队会继续追问：波动是什么造成的？业务现场是否存在改善空间？具体管理机制是什么？ “当涉及业务具体的管理机制，我们做深化追问的时候，这一块比较难协调。”郭宇竹说，“有时候说难听点，别人会觉得ESG团队的手伸得太深。我们去看能源，最后会看到人家场地实际的能源成本。业务部门会觉得，你不是业务现场的专家，为什么要追问这么深？” 如果问题能带来明确的改善空间，蔚来会把财务、成本核算和业务部门拉到一起；遇到业务部门推动困难、但问题确实影响公司可持续运营的情况，ESG团队也会向上汇报。 “我的直线领导跟我说，当公司的可持续运营出现问题时，ESG团队的人就应该给公司建言和举手。” ESG部门开始像一个横跨业务条线的审查官： 它不直接负责生产和销售，却要从披露数据里发现问题，再推动真正掌握资源的部门解决问题。 光伏ESG已经顺着产品摸到供应链 一家光伏巨头的变化带有更强的产业链色彩。 随着强制性披露要求落地，企业对待ESG报告的态度变了。“就像公司做年报一样，严谨性、合规性都不一样了。大家会把ESG报告提到跟年报同等的监管合规水平去对待，”这家光伏巨头的ESG负责人李明（化名）说。 但ESG工作也没有停留在披露。公司先后成立能源管理委员会、合规管理委员会和供应链溯源工作组，把原本分散在不同部门的工作拉到公司层面。 这家光伏巨头的业务覆盖产业链里多个环节。对于海外客户而言，这种垂直一体化不只是生产能力，也意味着供应链要求可以在公司内部向上穿透。 客户将要求传给组件端后，要求会继续传到电池、硅片等环节；与此同时，公司总部也可以从另一条线统一下达数据和合规要求。 “我一直跟客户说，你不是选择了我们的一个产品，而是选择了一条属于我们的供应链。供应链上的一些焦虑，我们可以帮你解决。” ESG负责人由此成了连接客户要求、总部和生产环节的“桥梁”。 公司最着急什么，ESG就去解决什么 对于某头部互联网公司而言，一个明显的变化是，ESG业务面对的问题开始跟着公司的现实处境变动。 “2021年、2022年，碳中和可能是最受关注的议题。到现在各家都在发展AI，如何负责任地发展AI成了重要议题，”该公司ESG负责人刘明（化名）向虎嗅说道。 但目标不是写进报告就结束了。公司要先摸清自身排放情况，研究减排路径，再参考国际同业的目标。更现实的问题是，碳中和意味着新增成本：绿电怎么买、数据中心怎么改、预算从哪里来？ 于是，ESG工作越过报告和评级进入公司两个主要用电单元：数据中心和行政办公，而AI的发展让问题变得更复杂。 一方面，大模型训练需要更多算力，也意味着数据中心要消耗更多电力，但可再生能源丰富的地区主要集中在内蒙古和西北，而公司大量用电则集中在北京、河北等地。另一方面，由于业务需要快速响应，所以数据中心也不能只为靠近风光资源，就全部搬到距离用户更远的地区。 显然，ESG团队处理的已经不是抽象的减排议题，而是算力需求、数据中心选址、电力成本和绿电供给之间的冲突。 可持续发展的考量也开始进入新业务和供应商选择。新建数据中心时，要看当地的绿电比例、水资源和能源供应；采购机房及软硬件服务时，要考虑供应商的环境表现；涉及AI产品和合作伙伴时，数据安全、隐私保护和伦理审查则成为另一条底线。 过去，ESG部门负责告诉外界“公司做了什么”；现在，它还要参与判断一项新技术会产生什么外部影响，公司该如何回应。 预算少了，但做的事得更实 不是不能花钱，要先说清楚“对业务有什么用” ESG能够进入业务，不代表它更容易获得预算。 过去，一项国际认证能够提高ESG评级、增加报告亮点，本身就可能成为立项理由；现在，企业会把成本拆到具体业务，追问是谁需要、能解决什么问题，以及为什么要由集团承担。 刘明把公司选择ESG项目的逻辑概括得很简单：“对业务有用，能说出对业务的价值。” 但互联网公司的ESG价值，往往不像制造企业那样，可以通过少用了多少原料、回收了多少产品直接核算。 ESG对企业不是成本，不是合规要求，而是获得市场最佳效益性价比，是企业自我进化的催化剂，AI加速了这一切发展的步伐。 随着大模型进入更多工作场景，社会上会出现技术是否替代人的担忧。目前刘明所在的公司正通过在十几个城市与当地工会合作，面向传统行业职工开展线上、线下AI技能培训。 这类项目很难直接换算成多少营收，却在帮企业处理新技术进入现实社会后产生的问题。 ESG的价值之一就在于缓和技术与社会之间的摩擦。 “可持续不是站在成本的对立面” 蔚来也在经历类似的投入成本判断。 郭宇竹说，公司看到一项低碳材料或可持续技术时，会先看它能否被用户感知、是否改善体验，以及供应商数量和价格是否已经进入合理区间。 如果一种材料能改善车内空气质量和健康体验，用户能够直接感受到，公司更容易接受投入；如果用户几乎无感，合规又没有明确要求，同时市场上只有少数供应商能够生产，蔚来就会谨慎判断导入时机。 “ESG不是要求公司不理性地去投入一些高价格、高可持续价值的材料，而是要看这个时间点值不值得投入，基于什么去投入。” 如果市场参与者足够多，竞争可能让价格逐渐回落；如果技术仍不成熟，公司也可能与供应商共同研发；如果两种条件都不具备，就要判断是否必须现在采用，或是可以再等一两年。 “可持续不是站在成本的对立面，只是一个时机问题。” 蔚来内部也在尝试把碳排放与能源成本放回同一套经营逻辑。“碳的底层逻辑一定牵涉能源，能源的底层逻辑一定涉