Moderna把"人力规划"改成"工作规划"，组织变革走到了哪一步

文 | 穆胜 如果一家企业把HR和IT合成一个部门，会发生什么？下面这个案例中发生的一切，和大多数人的设想都不一样。这个案例，对于当下在AI浪潮中挣扎的中国企业老板、高管和HR们，可能有巨大的参考价值。 美国生物技术公司Moderna成立于2010年，2018年在纳斯达克上市（代码MRNA）。这家企业的巅峰几乎完全由一款产品驱动——新冠疫苗 Spikevax（mRNA-1273），某种程度上，是新冠疫情给了他们发展的机会。 2021年，Moderna的营收飙升至185亿美元，净利润高达122亿美元。当年8月，Moderna的股价达到484美元的历史高点，市值一度逼近2000亿美元，居然短暂超越了默沙东这样的百年药企。 时势 造英雄，用现在时髦的话来说，他们也是拿到过“大结果”的。 但好景不长，疫情之后，Moderna营收骤降至几十亿美元级，并陷入亏损漩涡。自然，他们也开始尝试业务调整，将资源从传染病疫苗业务收缩，向肿瘤治疗领域集中。这家企业很清楚，业务的调整不可能马上带来财务结果，于是，它当下的战略变得异常清晰—— 在收入尚未恢复之前，先降低组织的运行成本，提升决策效率，让企业能够长期健康运转，等待业务转型带来的翻身机会。 相对于之前的“大结果”，这种“苟住”的战略似乎并不能让人激情澎湃，但却是现实中大多企业不得不面对的“考题”。结果，他们不仅在这次“考试”中拿到了高分，依靠的还正是“AI技术+组织变革”。 01 寒风阵阵，图穷匕见 Moderna的这场组织变革，并非一次性的激进手术，而是一条从技术铺垫、到权力重组、再到人员收缩的递进链条。AI既是变革的催化剂，也成为了重组后用来填补人力空缺的“建材”。 第一阶段——铺垫期（2023–2024年中）。目的是先让AI以工具的形式成为“空气”，渗透进企业的日常运转。 2023年初，Moderna开始与OpenAI合作，推出了内部定制版ChatGPT——mChat，这是一个基于API的内部聊天机器人，但它不只是一个聊天窗口，也是员工的生成式AI助手和工作平台，也是整个AI的统一入口和智能调度层。这样一个功能强大且易上手的工具，很快覆盖了超过80%的员工，并没有遭遇太多的阻力。 2023年11月，Moderna举办了数字投资者活动，在会上，时任CIO的Brad Miller公开定调：“我们必须成为一家实时AI公司，将AI嵌入公司的每一个方面”。在AI如火如荼的趋势下，这种表达也没有任何不妥，员工自然也没有太多反对。 这一步的意义在于，它让“人机分工”从一个抽象的战略议题，变成了员工每天都在使用的工具现实，为后续“工作架构师”式的决策提供了认知基础。 第二阶段——顶层权力重组期（2024年秋–2024年11月）。其目的是拆掉HR与IT的隔墙，开始导入“人机协同”的理念。 这一步是变革的关键动作，充分体现了管理层的变革智慧。 2024年秋，Moderna先行公布了到2027年削减11亿美元研发支出的计划，成本收缩的信号已经释放，“寒气”开始传递。 2024年11月，Moderna正式设立 “首席人员与数字技术官（CPDTO）”一职，并将HR与IT部门合并为一个部门，向该职位汇报。原任CHRO的 Tracey Franklin升任该职，SEC文件记载她的角色是“监督人才战略与数字转型举措”。从实质上看，Franklin获得的新权力，是同时定义“工作由人做还是由AI做”以及“支撑这项工作的技术系统长什么样”两个关键问题。 第三阶段——裁员收缩与AI填充期（2025年）。其目的是用人机协同的理念重构组织，实现降本增效。 事实上，在HR和IT职能合并完成后，人员收缩与AI部署几乎同步加速，形成了一个清晰的因果链。 2025年1月，时任CEO的Bancel在JPM医疗健康大会上宣布，目标是在2025年削减10亿美元现金成本，再添一波“寒气”。 2025年2月，数字技术部门裁员10%，约50人，担任CIO的Brad Miller同期离职，其职位实质上被并入CPDTO的职权范围。您没有看错，这位Brad Miller就是之前豪言Moderna 要“成为一家实时AI公司”的那位，结果是自己被企业“AI化”的浪潮“带走”，真是让人唏嘘。至此，Franklin对IT职能的驾驭不再有隔热层，更加得心应手。 2025年4月前后，Moderna创建了750个定制GPT；到2025年中，这一数字已超过3,000个，覆盖法务、研发、制造、商业与HR等多个职能。其中HR场景的典型应用，是用“HR智能体”替代初级HR分析师，自动将员工问题路由至对应专业GPT。 随着AI越来越多成为数字员工，裁员似乎也就顺理成章。2025年7月31日，Moderna宣布全球裁员约10%，目标是将员工总数从2024年底的约5,800人降至5,000人以下。CEO在备忘录中称这是“艰难但必要的一步”。至此，企业用“AI换人”的思路已经大白于天下。 2026年的信息显示，Moderna的裁员与成本压缩仍在持续，目标是现金成本压至约42亿美元，长期目标是2028年实现现金盈亏平衡。但组织模式的实验已经结束，这些降本增效的动作更多是沿着被验证的组织路径进行操作。 02 “反常识合并”背后的逻辑 Moderna这场历时三年的组织变革的操作闭环清晰可见： 先引入AI工具，让工具渗透进工作。而后，不停释放“寒气”，让组织变革呼之欲出，让一切的调整动作都变得可以理解。同时，合并HR与IT，让同一个人掌握“减人”与“上AI”两种工具的调度权；然后用AI填补裁撤岗位留下的功能空缺。 最终的结果是，裁掉的约800个岗位，变成了已部署的数千个GPT，企业也越来越接近“智能体组织（Agentic Organization）”。尤其是，渗透进企业的智能体完全支撑了若干的工作流，甚至成为了数字员工（而不仅是工具），这种状态自然让大量企业艳羡。 Moderna做对了什么？“引入AI工具”“释放寒气”“大量裁员”所有企业都愿做、能做，这并不是组织变革成功的关键。 真正的关键逻辑在于——通过合并HR和IT部门，让人机协作的理念变成了现实。 据报道，公司内部关于ChatGPT的讨论，让CEO意识到AI正在让“人”与“技术”的边界变得不可分割，从而推动了这次合并。正因为这次合并，Moderna建设组织的核心逻辑才能从“人力规划”升级到了“工作规划”。 传统的“人力规划” 是：业务需要增长→HR计算“需要多少人”→IT响应“需要什么系统”。这个链条中，HR和IT各自回答各自的问题。 创新的“工作规划” 是：不再先问“需要多少人”，而是先问 “这项工作应该由人完成、由AI完成，还是由人机协同完成”。 换句话说，“工作如何被完成”取代了“岗位如何被（人）填充”。遵循这种逻辑，Franklin把自己的新角色的定位概括为 “工作架构师”，她自己负责架构工作，关注任务、信息和决策如何在组织中穿行，并通过人和技术的搭配来实现最佳效能。 显然，在“工作规划”的逻辑中，HR和IT必须合并，因为这种规划同时涉及人和技术，无法在两个割裂的部门之间分别做出。值得注意的是，合并后HR的人仍然做HR的事，IT的人仍然做IT的事。Franklin的解释是——“我没有把HR