星宇股份劝退107名应届生：一场产能扩张的反噬

9月7日，常州星宇车灯股份有限公司（以下简称“星宇股份”或“星宇”）发了一份公告，名字叫《关于我司近期调岗减员错误行为的相关情况及整改措施》。 公告里，总经理周晓萍被扣薪一年；副总经理李树军被调整分工、扣薪半年；人力资源总监俞志明被免职；人力资源部部长李梅被降职调岗。 好重的处罚，但事情不复杂。星宇在2025年秋招和2026年春招里，一共签了440个2026届毕业生；毕业后来上班的，有372人。可到了今年7月，公司一看 订单和用工需求有变化 ，就要“优化”。 8月初，HR找来140人“协商”，最后33个人留了下来，107个人签了《解除劳动合同协议》。这107个人，本科生75个，硕士生32个，妥妥的高素质人才队伍；研发技术岗39个，生产制造岗60个，职能岗8个，所有条线无一逃脱。 一个刚走出校门的硕士，入职才一个多月，被告知面前只有两条路：要么“自愿”离职，要么调去一线拧螺丝。有毕业生后来对媒体说，“全程无协商、无沟通、无折中方案”。 107个应届生当然不肯接受这样的结果，于是联合起来把事情在网络上曝光了出来，还向星宇股份的海外客户们进行了投诉，海外客户们有良心，纷纷表示“关切”，加上舆论压力一大，星宇股份才服软出了今天的公告。 我看到这条新闻，第一反应不是“星宇的HR操作怎么这么不专业”，这根本就不是HR一个环节的问题。我闭上眼睛，他们从总经理到具体办事的HR是怎么把事情一步步操作到现在的，他们的表情、神态我几乎都能脑补出来…… 这根本不是一家公司的偶发失误，这是中国大量民企在组织管理上的一块遮羞布，被这一下给扯了下来。 01 家人？家人也得“拧螺丝”！ 舆论普遍瞄准雇主形象的倒塌和劳资关系的崩坏，为什么？ 因为最刺眼的，是星宇股份制造的这个“反差”。 星宇是一家把“家文化”挂得特别高的公司。翻翻它的公众号：员工被称作“家人”，员工的孩子被称作“星二代”；今年5月，公司带着7200多名员工去春游；5月8号，办提拉米苏品鉴会；4月底的职工家属开放日上，还有家属给董事长献花，感谢公司在自己住院时的关怀。 暖吧？特别暖。 可转过头，这家视员工为“家人”公司，用两个“强制选项”劝退107个应届生：要么自己签“个人原因离职”，要么去一线操作岗。硕士学历，去拧螺丝。我估计这107个应届生也有点懵——纳尼？昨天还说我们是家人，今天怎么翻脸不认人？昨天还庆幸自己投身一家有情有义的企业，今天居然发现“爱是会消失的”……社会给他们上的第一课，太深刻。 我把这种反差，叫“乱立人设”。 我在《极限生存战略》里反复讲过一个观点：企业不是家，是球队。把企业说成家，把员工说成兄弟，都是托大，后患无穷。你要真立了这个人设，就必须付出极大的成本去长期维护这个人设，一旦哪次维护不到位，在当前紧张的劳资矛盾里，等于直接召唤网暴。 为什么？因为“家文化”这个说法，本质上是老板给自己立的一个完美人设。人设越高，摔下来越疼。员工可以接受你是个生意人，该裁就裁、该走就走，但接受不了你一边喊“我们是家人”，一边用最冷的方式把他扫地出门。 说白了，温情是你的营销，裁员是你的本分。你把营销做到了本分前面，本分一旦暴露，营销就全变成了反噬。 我充分理解，大多中国老板的心中都有个“大哥梦”，他们想当“大家长”，渴望员工与他们建立人身依附关系，渴望掌握那种单一权威，对于崇拜和依靠无比受用，这个无解。 但星宇的事情告诉“大哥们”——装X有风险，人设需谨慎。 02 “组织精炼”，还是“组织压缩”？ 有人说，经济寒冬，企业裁员天经地义，星宇错就错在方式粗暴了点。 我要说，问题比“粗暴”深得多。 我在书里严格区分过两个词：组织压缩和组织精炼。 组织压缩 ，有点像是用冲压机强行把物体压小——一刀切的裁员、缩编、降薪，这非常容易破坏业务结构，很容易“裁员裁到大动脉”。业务结构一旦被破坏，业绩就会坠落，裁员后短暂的人效提升，不过是企业的“回光返照”。 组织精炼 ，是从业务逻辑出发，对组织进行定向除冗——消除组织的冗余，留下“真金”。它减的不只是人，更是人背后那些不产生价值的建制。 星宇干的是哪一样？答案很清楚。 看看它这次裁掉的是什么人。107个人里，研发岗39个，硕士32个。 把时间拉长一点，星宇的操作更触目惊心：2022年，星宇的技术人员是2649人，到2024年只剩1734人，两年流失915人，降了34.54%；而生产人员，却从2022年的3650人，一路扩到2024年的7911人，翻了一倍多。 什么意思？ 在2022-2024年间，技术这条线在收缩，生产那条线在堆砌。 到了2025年，公司一年减员2894人，员工总数从10426人掉到7532人，缩了27.75%；其中生产人员从7911人砍到4729人，砍掉3182人，降幅40.22%。 看起来似乎是为了“过冬”在瘦身，过去堆砌的生产条线也在大幅裁员，可它同时把劳务外包的工时，从238万小时干到了1087万小时，涨了3.5倍；外包报酬从6572万元涨到了3.02亿元，涨了3.6倍。 看明白了吗？它不是在减人，它是在换人——把正式工换成外包，把“自家的家人”换成“外面的螺丝刀”。在2025年之后，星宇并没有进行组织精炼，并没有对过去疯长的生产条线进行结构和人员的优化，只是用外包的方式隔离了在生产条线上的部分劳动关系，让在册人员的数字变得好看。 这不是组织精炼，这是成本腾挪。 成本腾挪看似是一种成本支出的形式，但会带来一连串的问题，因为他粉饰的数字，让企业回避了对于组织设计的思考。 形象点说，它像是一件“大衣服”，遮住了模特在形体上的问题，掩饰了他们在身材管理上的不自律。这样的组织，必然会耗散自己的核心竞争力，哪有什么底气谈过冬。 03 根子不在HR，在组织机制 一定会有人说：穆老师，这是HR不会办事，方案做得太糙，沟通做得太生硬。换个专业点的HR就好了。 我不同意。换个HR，最多是把话说得漂亮点，把流程走得温柔点，改变不了本质。 星宇的问题，从来不是“这几个HR太冷血”，而是这家公司的组织，可能缺乏承接“人”的能力，用专业的话来说，就是很难快速、高效地把人才转化为经营结果。 我在《极限生存战略》里写过三个当下艰难的“用工背景”：一是用工周边成本在上升，招聘、培训、离职的成本越来越高；二是员工有效绩效产出期在缩短，穆胜咨询 《2024中国企业人力资源效能研究报告》 显示，新员工融入期已经涨到12.1个月，职业倦怠期只有2.8年，算下来一个员工能给你有效产出的时间不到两年；三是经营结果转化率在降低，中后台离客户越来越远。 这三个背景叠加，意味着什么？意味着“人越来越难用”已经不是某家公司的个例，而是时代命题。过去，把人招进企业，成本不高，而且多多少少会带来产出；现在，把人招进企业，代价太大，如果不思考如何用好他们，甚至可能还会产生负面效果。这个时候， 企业能做的只有一件事——把组织建好，确保人力资源的投产比，即人效。 但星宇做了什么？它在2022到2024年这两年，把生产人员从3650人扩到7911人，翻了一倍多。这显然不是什么深思熟虑的扩张，从人力资源的专业角度来看，产能以这种速度扩张，就不正常。这是我在书里反复批评的“组织扩张”的冲动——觉得规模做大了，就一定要精细分工，一定要多设层级，一定要把队伍扩大