Lippitt-Knoster 实践（管理复杂项目的现场笔记）

“Lippitt-Knoster”是其中之一，如果您在过去 10 年中与我共事过，您可能听过我提到过它。你甚至可能会因为我需要某个地方来指点你而读到这篇文章。在这种情况下，嗨！ 👋 用于管理复杂变革的 Lippitt-Knoster 模型最初是为了描述一种引导大型组织变革的方法而编写的，但我发现它也可以作为任何类型的大型且长期运行的项目的诊断工具。毕竟，每个项目都是“变化”的一个缩影。您可能不需要每天管理复杂的组织变革，但每个人都参与公司中某种规模和形式的长期项目。这就是我用它的目的，而且它确实很有用。该模型的美妙之处在于，你不需要 MBA 学位或《哈佛商业评论》特刊来解释它。它说任何复杂的项目都需要六个组件才能成功，如果缺少一个或另一个，你就会遇到一些特定的、相应的失败。它可以用一个简单的图表来概括，但在应用它时也会给你带来一些更深入的见解：愿景是项目的目的和终点。愿景告诉你要去哪里以及为什么。如果缺乏愿景，就会对正在做什么以及为什么要做工作感到困惑。共识是团队围绕愿景达成的一致和一致。如果一个团队缺乏共识，人们就不会想做这件事，他们就会破坏你。激励是人们支持工作并适当优先考虑的动机或原因。如果不是每个人都得到适当的激励，就会出现阻力。抵抗是破坏的被动兄弟。行动计划是从愿景到完成的一系列实际步骤。如果你缺乏行动计划，你的团队将经历一系列例行公事的错误开始和跑步机，这是另一种说法，看起来工作正在发生，但实际上没有任何进展。你不会取得进步。资源是完成工作所需的组织能力（人员、预算、时间）。缺乏资源与缺乏技能是近亲。当你试图做一些你知道自己有能力做的事情，但却受到一系列不切实际的操作限制时，这会导致你感到沮丧。技能是完成项目所需工作的能力。如果一个团队缺乏必要的技能，你就会对这项工作是否可行产生很多疑问，从而导致焦虑。愿景、共识、激励都是战略关注点。它们涉及抽象的政治工作：想法、关系、人员以及对业务的理解。行动计划、技能和资源都是战术问题。他们专注于“如何”完成某件事的实际细节。 1 我经常看到人们犯的一个错误是主要关注其中一个问题。例如，产品经理或公司战略家可能会花费太多时间专注于事物的战略方面，而不了解团队或公司是否能够执行。因此，他们建立共识的能力将因不知道什么是可能的或可能的而受到负面影响。直线经理和软件工程师通常会犯相反的错误。他们过于关注“如何”而不是“为什么”。他们会证明某件事是可能的以及如何做到这一点，却没有意识到有时团队或企业不想做他们提议的事情。这两种近视都没有以成功的项目告终。模型组件的顺序很重要——它们相互流动——但可以在任一方向进行管理。例如：您可以从愿景开始，建立共识，为每个人采取行动安排适当的激励措施，制定计划，提供足够的资源和时间表来完成该计划，并确保配备有能力执行该计划的人员。简单易行！您还可以以其他方式导航组件，解决一系列问题：有可能吗？是否存在完成该任务的技能？这些技能（人员）是否有多​​余的能力可以分配给这个想法？没有预算可以做吗？这群人是否足够小，能够有机地制定自己的计划？如果是这样，他们是否有动力承担日常职责之外的此类工作？需要任何人签字吗？如果您在此过程中找到了确凿的答案，那么恭喜您：您可以在您的团队或公司内开展一项秘密研发计划。 （这在实践中也是“效应”。）你也可以从因果的角度来解读这个模型。以一种方式阅读它会在开始任何重大工作之前创建一个清单：“这是成功的六个先决条件，我们都准备好了吗？” （因果性的、规定性的阅读——给定起始参数，最终结果是什么？）向后阅读会将其变成故障排除工具。例如，如果有人来找你