阿里又到了换剑时刻

文 | 氪研社 金庸笔下的笑傲江湖，有一个贯穿始终的问题， 一个江湖门派，为什么会衰落？ 很多时候，不是因为没有高手。 相反，华山有岳不群，嵩山有左冷禅，少林武当更不缺一等一的人物。 问题是，一套武功赢过太多次，人会相信，未来也只能这么赢。 华山派剑宗和气宗争夺几十年。最后输掉的，不是某一个人，而是一整个门派对未来的判断。 两派争论多年，却没有意识到，改变江湖的，是风清扬留下的独孤九剑。它不属于剑宗，也不属于气宗，是一套跳出旧规则的新东西。 今天的阿里，也站在类似的位置。 8月20日，阿里公布截至2026年6月30日的季度业绩。收入2689.53亿元，同比增长9%；经营利润151.61亿元，同比下降57%。资本开支，单季676.8亿元，同比增加75%。 这一季度，它把账本重新写了一遍。中国电商、国际电商和盒马被重新装进阿里巴巴电商集团；云智能和平头哥合并为“AI云与算力服务”；模型实验室、千问C端和千问办公则第一次被单独划进“AI实验室与应用”。 三年前，阿里还在拆，把一艘巨轮拆成一支舰队，让不同业务独立经营。三年后的阿里，重新合并，电商归拢，云、芯片、模型、应用重新排兵布阵。 这不是阿里第一次调整。 这一次特别的地方在于，它不是在一张旧地图上重新划分地盘，而是在承认，地图本身已经变了。 新的入口战争 中国互联网过去二十年，很少有一家公司的命运像阿里这样， 与“入口”两个字绑定得如此之深。 淘宝重新定义了中国商业的连接方式，一边连接消费者与商家，一边占据互联网时代最重要的流量入口。 流量在哪里，商业分配权就在哪里。 这套模式，帮阿里建立了中国互联网最庞大的商业帝国。 后来，中国互联网迎来了第一次大迁徙。 电脑屏幕被手机屏幕取代，搜索框逐渐让位于信息流，用户在碎片化时间里被内容、算法和场景重新连接。 商业的底层逻辑从“人找货”向“货找人”移动。 也是在这个阶段，蒋凡开始进入阿里的核心舞台。不像传统阿里干部，蒋凡的底色更偏产品和算法。 阿里官网现在对他的介绍，仍保留着一段很有意味的履历： 在加入阿里之前，他做的是移动应用数据分析。换句话说，蒋凡进入淘宝之前，研究的就是手机里的用户究竟在干什么。 某种意义上，蒋凡像《笑傲江湖》里的令狐冲。不是因为性格，而是位置。 令狐冲厉害的地方，不是把华山剑法练到了最高层，而是他有能力接受一套华山之外的东西。 风清扬教他的第一课，本质上是不要迷信招式。 蒋凡做的事情也是类似的。不否定淘宝过去赖以成功的搜索、商家和交易体系，而是往里塞进推荐算法、信息流、内容和直播，让淘宝从购物网站变成一个消耗用户时间的移动产品。 淘宝越来越不像一张货架，而越来越像一条河流。商品顺着算法，从消费者眼前不断流过。 蒋凡因此很早就被放进了阿里接班人的讨论。王兴曾评价蒋凡，“接下来几年，看拼多多的黄峥和淘宝/天猫的蒋凡这两个非常聪明的人如何较量，应该会很精彩。蒋凡要是能赢这一仗，那就是当之无愧的阿里CEO接班人，如果他有兴趣干这活的话。” 王兴之所以把两个人放在一起，其实很有意思。 一个改造旧门派，一个另立山头。 后来发生的事情，让王兴期待的那场正面对决没有按原剧本进行。黄峥退居幕后，蒋凡经历个人风波后离开淘天核心，被调往海外业务。 直到2024年，阿里把电商重新交到蒋凡手中。只是七年前王兴谈论“两个聪明人的较量”时，大概很难预料， 等蒋凡重新掌握阿里几乎全部电商力量时，他要打的已经不是当年的仗了。 这一季度，阿里电商集团收入2058.62亿元，同比增长4%。但内部结构已经出现鲜明分化，中国电商收入同比下降8%，客户管理收入同比下降7%。 淘宝仍然巨大，却已经不能靠过去那套货架电商维持想象力。 今天阿里面对的问题，与十年前相似，又一次入口迁移。 又一次回答同一道题，旧剑还在，新剑怎么练？ AI 时代，需要新的武功体系 笑傲江湖里，左冷禅不是一个典型意义上的失败者。恰恰相反，他有野心，有资源，有组织，有嵩山十三太保，也有把五岳剑派整合成一个超级门派的能力。如果只看组织动员能力，五岳剑派很少有人比他更强。 左冷禅的问题在于， 他相信规模本身就是力量。更多门派、更大地盘、更严密的控制，最后自然能够换来武林盟主的位置。 这是工业时代最熟悉的一种成功路径。也是大型互联网公司最容易形成的肌肉记忆。 阿里尤其熟悉。淘宝、天猫、支付宝、阿里云、盒马、钉钉，回看这些业务的成长史，背后经常能找到阿里最经典的一套组织方法，赛马。 同一件事情，几支队伍同时跑，赢家获得更高的地位、更多资源以及下一张船票。 阿里甚至把竞争意识写进组织文化。公司内部曾经长期存在浓厚的门派语言、花名体系、政委制度和价值观考核。 一个强组织，通过共同语言建立认同，再通过内部竞争筛选将领。 但AI出现之后，赛马的边界开始暴露出来。大模型不是一个普通App，训练一次前沿模型需要成规模的GPU集群、数据体系、基础设施、研究团队以及极长的技术链条。 AI真正考验的，不只是组织有没有创业精神，而是能不能完成两件看起来矛盾的事情。 一方面，让极少数真正掌握技术路线的人拥有足够自由。另一方面，又要把整个集团最昂贵的资源集中起来支持他们。 这也是为什么阿里最新一轮组织调整，把过去分散在云、芯片、模型和应用各条业务线里的AI能力重新收拢，由吴泳铭直接统筹。阿里在让不同业务共用一套技术体系。 这一季度，AI云与算力服务收入484.37亿元，同比增长45%，AI相关产品收入已经连续12个季度同比三位数增长，云业务经调整EBITA增长133%，利润率提升至大约12%。 AI 第一次在阿里的财报里同时出现了两个角色，吞钱机器和赚钱机器。一边是 676.8 亿元单季资本开支，一边是45%的云增长。 如果仍把云当云，把芯片当芯片，把千问当一个新App，再让淘宝、钉钉各自找自己的AI，财务上看起来清楚，战略上却可能是碎的。 所以阿里现在做的事，本质上与三年前相反。 赛马必须退到一个新的层，过去赛的是业务，未来赛的是技术路线。 两件事看上去只差几个字，对组织的要求却完全不同。业务赛马需要强将，技术路线竞争需要天才。 而天才，是 AI 时代最难管理的一种资产。 强组织遇上强个人 今年，林俊旸在社交平台上留下了一句很短的话，宣布离开Qwen。对于一家拥有二十多万员工、单季度收入接近2700亿元的公司而言，一个32岁技术负责人的离开，很难称得上公司级事件。 3月4日下午，通义实验室临时召开All Hands。吴泳铭面对团队时说了一句很少见的话：“我应该要更早知道这些。” 一天之后，阿里正式批准林俊旸离职，吴泳铭亲自发内部邮件。 阿里内部人士后来向媒体表示，林俊旸离职与开源策略改变、用日活考核基础模型等传闻无关，矛盾主要出现在千问升级为集团战略后的人才密度提升和权责调整上。 这段表述很值得琢磨。无论站在哪一边，它都指向一个AI时代极具代表性的组织难题。 一个由少数核心人物做起来的项目，从实验室产品变成集团战略，究竟应该继续围绕核心人物组织资源，还是应该把它纳入成熟大公司的治理体系？ 互联网时代，大公司通常有成熟答案。但基础模型有一个麻烦，技术权力很难像行政权力一样切开。 一位大模型投资人曾用Meta举例， 超级智能实验室外围人员可以很多，但真正决定技术路线的核心成员可能只有