吉利不需要下一个李书福

文 | 版面之外，作者｜画画 吉利正在最好的时候，创始人李书福却开始退出。 8月17日，吉利汽车发布2026年中期业绩。1736亿元营收，142万辆销量。营收同比增长15%，核心利润增长46%，毛利率提升到17.9%，单车核心归母净利润6806元。 单看这份成绩单，几乎挑不出毛病。恰恰相反，吉利正在进入一个越来越强的阶段。 但就在财报发布的同一天，李书福却宣布辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席及执行董事，转任终身荣誉主席。安聪慧接任董事会主席，淦家阅出任行政总裁。 李书福依然担任浙江吉利控股集团董事长，但他不再直接掌舵吉利汽车这家上市公司。 那么，问题来了。 一个正在变的更好的吉利，为什么开始不再由李书福直接掌舵？ 这可能是理解今天吉利、甚至理解李书福这个人的一个新入口。 过去几十年，李书福最擅长的一件事，是不断把手伸得更远。现在，他第一次做相反的动作，把自己的手，从一家公司的日常经营里拿开。 这不叫退休。甚至可能是李书福职业生涯里，一次更大的换挡。 一、李书福最难的仗，已经打完了 如果一个创始人在企业陷入危机时离开，大家很容易理解。 业绩不好、战略失误、董事会换血，创始人退出，是一种结果。吉利现在显然不是这种局面。 2025年，吉利汽车营收已经到3452亿元，核心利润144.1亿元，同比增长36%；全年销量302.5万辆，同比增长39%。到了2026年上半年，销量只增长约2%，收入增长15%，核心利润增长46%。 销量微增，但利润暴涨。 这背后的核心变化是，吉利正在摆脱过去单纯靠堆砌车型、跑量拉动增长的粗放模式，转向以溢价能力和高毛利车型为主导的质量型增长。 所以，李书福的退出很难被解释成经营出现难题。恰恰相反，公司越是健康，他越敢主动把经营权交出去。 这就完全是另外一回事。以前他要想的是如何把吉利做的更好？现在变成了没有李书福，吉利还能不能继续保持势能？ 这是所有创始人最终都会遇到的问题。 但中国民营企业能主动走到这一步的，并不多。 创始人和企业之间，往往有一条很牢的关系链：企业是我做的，我最懂；我最懂，就得我管；我管了，企业就更离不了我。最后，企业越成功，创始人位置越不可替代。 李书福这次做的，恰恰是打破这个循环。他真正想验证的，是一件更难的事。吉利能不能从李书福的吉利，变成一套能自己运转的吉利。 从今天的局面来看，接下来谁坐董事长的椅子，反而不那么重要。关键在于，椅子下面有没有一套去中心化的现代管理体系。 二、卸任经营者，留任控制人 把这次人事调整摊开看，会发现一个很有意思的结构。 李书福辞去的是吉利汽车控股有限公司董事会主席和执行董事，继续担任浙江吉利控股集团董事长。这两个身份，其实不是一回事。 吉利汽车，是上市公司的经营主体。浙江吉利控股集团，是更大的母集团，是李书福真正搭起来的汽车产业版图。 李书福退出的，只是一家公司的日常经营；整个产业版图的战略控制，还留在他手里。这更像一次资本与运营层面的角色重组，跟退休没多大关系。 以前的李书福，是个超级CEO，品牌、产品、技术、并购、组织都要盯，关键决策一个个亲自推。 后来吉利越做越大，他要管的东西变成了一张越来越复杂的产业网络。吉利汽车、沃尔沃、极氪、领克、路特斯、宝腾、远程新能源商用车，再加上围绕汽车延伸出来的技术、零部件和全球研发体系。 到这个规模，创始人继续把自己绑在某一家上市公司的日常经营里，反而可能成为组织效率的天花板。 超级创始人的注意力，本身就是企业最稀缺，也最容易陷入瓶颈的资源。 这次调整背后，藏着一个很朴素的组织逻辑。把李书福从一家公司的第一负责人，挪到整个产业体系的第一负责人。 他的工作，变成想清楚一件事：吉利未来应该是一家什么样的公司。 三、中国汽车缺什么，就去全球找什么 过去我们谈吉利，常把它理解成一个品牌。把时间拉长一点，会发现它更像李书福亲手搭的一套汽车工业实验室。 李书福最特殊的地方，从来不是造出一款爆款车。他很早就想明白，中国汽车缺产品，更缺工业能力。于是他做了一系列在当时看来极其大胆的事。 吉利 2010 年收购沃尔沃；2017 年入股马来西亚宝腾汽车、控股路特斯；2018 年进一步投资戴姆勒，持续布局全球汽车产业资源。 今天回头看，这些并购很容易被包装成全球化和产业整合。 可站在当年的时间点，它们其实非常冒险。因为那时候的中国汽车企业，最缺的就是钱、技术和全球产业资源。李书福用了一个非常笨、也非常重的办法，直接把别人几十年甚至上百年积累的工业能力，买进来。 李书福实际上是用资本杠杆，做了一场漫长的工业补课。 沃尔沃给了安全和整车工程能力。路特斯带来底盘、轻量化和性能开发能力。再通过全球研发体系，把这些能力慢慢消化、转化，反过来进入吉利自己的产品体系。这件事的价值，可能直到今天才真正显出来。 今天中国汽车工业已经不缺会造车的人。真正稀缺的，是能把研发、供应链、软件、制造、品牌、全球市场和组织效率整合到一起的人。吉利过去十几年，一直在为这件事攒能力。 李书福之于中国汽车工业，身份很特别。 他是中国汽车工业从学习者走向系统建设者那一代人的代表。这也解释了，为什么他的价值很难再用吉利创始人几个字概括。 四、从扩张做加法，到收拢做减法 李书福过去最出名的，是做加法。买沃尔沃，投路特斯，入股戴姆勒，做极氪，做领克，做银河.......不断加品牌、加技术、加业务、加全球资产。 某种意义上，这就是过去十几年吉利最鲜明的战略风格：只要有价值，先拿进来再说。 这种方法在中国汽车工业的上升期非常有效。那个阶段，比的其实就一件事，手里的牌够不够多，技术、品牌、市场一样都不能少。 但汽车行业进入今天这个阶段，游戏规则变了。新能源之后，比的是研发效率、平台协同、供应链、软件能力、规模效应，以及能不能在每一个市场真正落地。 于是，过去那个什么都要的吉利，开始遇到一个新问题：东西太多了。 品牌太多，主体太多，研发项目太多，组织层级太多。多品牌甚至一度在同一价格区间内产生了严重的资源内耗与自我挤压。 2024年的《台州宣言》，其实是一个很重要的转折点。它宣告了吉利战略逻辑的根本转向：全面关停冗余项目，推进极氪与领克在技术研发与供应链上的深度整合，把分散的拳头收拢成一个大锤。 如果说2007年的《宁波宣言》是在告诉市场吉利不要再靠低价竞争。 那么17年后的《台州宣言》，实际上是在告诉吉利自己：我们不能再什么都要了。 从宁波到台州，恰好是一家企业战略能力成熟的两个阶段。 第一次，从生存走向增长。第二次，从增长走向效率。前者需要勇气，后者需要克制。 今天再看李书福退出上市公司日常经营，会发现这不是一个孤立的人事动作。它和一个吉利、组织整合、冗余主体关停、资源重新集中，其实是同一件事。 把吉利重新变简单，这可能比再买一家海外车企，更考验一个战略家的能力。 五、个人英雄主义，退位于工业系统 过去的汽车行业，特别适合李书福这样的创始人。 那个时代需要的是不断突破边界。没资格造车，自己想办法造；没技术，就买；没品牌，就自己立；全球化没门路，就出去找。 这种环境下，创始人的个人判断力非常重要。很多时候，创始人不按常理出牌，本身就是公司的核心竞争力。 但今天中国汽车已经进入一个完全不同的竞争阶段，造车早就不难了，难的是把同一辆车做得更快、更便宜，