中国茶饮，别再道歉了

文 | 财经无忌，作者 | 山核桃 几乎所有消费股的命运，都有“上市前拿着钱投不进、上了市杀估值”的时刻。 中国的茶饮巨头也一样。2025年，顶着“新茶饮四小龙”的蜜雪冰城（02097.HK）、古茗（01364.HK）、霸王茶姬（CHA.US）和沪上阿姨（02589.HK）相继上市，这一年也被称为新茶饮的上市元年。 很多机构后来回忆错过这些当红辣子鸡的痛苦，拿着它们的成长模型寻找下一个蜜雪冰城、古茗。 挤破脑袋投中的人形容自己的运气，转头向媒体高谈阔论，比如如何接近蜜雪冰城的张氏兄弟、如何押中霸王茶姬创始人张俊杰。 现在来看，在那个消费股重燃的时刻，这些新茶饮标的或许都被神化了。 因为仅一年之后，估值回调成为大多数玩家的常态。 以蜜雪冰城为例，距曾经2300亿港元市值高点已跌去七成，先一步上市、沦为“仙股”的奈雪的茶在股东大会直接被小股东炮轰。 近乎一致的，新茶饮的高管们也都开始反思道歉，向市场谈及自身的短板， 但事实上这股“道歉文学”早就被深谙流量套路的新茶饮玩得风生水起。 频繁道歉和反思背后，是对新茶饮巨头路径依赖的集体考验，这群最勤奋、最聪明的玩家，正站在变革的关键十字路口。 1、道歉文学 过去一年，除了频繁因宕机、涨价而道歉的AI玩家们，茶饮巨头们可以说是将“道歉”这门显学，发挥到极致的第二大玩家。 茶饮巨头们的“道歉文学”，也五花八门。 有为食品安全道歉的。 比如因“隔夜柠檬”事件登上热搜的蜜雪冰城，近期因门店使用过期食材、三无茶叶的“奶茶白月光”1点点。 整改思路也是一致：道歉、整改、闭店，然后接着再犯，有网友吐槽茶饮的食安问题像个“渣男”： 不主动、不拒绝、不负责。 有为联名断货道歉的。 通常的基本操作是“官宣合作—消费者定闹钟抢联名——门店爆单”，品牌话术也是自我检讨备货不足，再加一句“我们没想到这么火”。 图源：社交媒体 还有给海外消费者和加盟商道歉的。 2026年初，蜜雪冰城就遭到越南本地加盟商的维权；这几天和LV对簿公堂的茉莉奶白，也因与纽约加盟商关系破裂，陷入出海风波。 甚至还有为股价跌跌不休而道歉的。 此前因股东大会上热搜的奈雪的茶就被股东质疑“创始人能不能只拿1元年薪？”“为什么不做市值管理？” 当然，茶饮高管也会主动道歉，把电话会开成反思会，蜜雪冰城的新任CEO张渊就在电话会上直言外卖大战让公司“暴露出了很多方面的不足”。 茶饮巨头们擅长“道歉”，也会利用道歉，将道歉文学转化为流量。 典型案例就是被网友们戏称为“塌房界清流”的“雪王”，即便是被315曝光存在隔夜柠檬等问题，但却因平价引发网友们的集体护短，害怕穷鬼专属的“4块钱的白月光”就此下架。 还有每逢联名上新、外卖大战里的“底层打工人命苦”经典名场面——订单多如雪花、抢联名的外卖骑手以及根本来不及摇奶茶的底层员工。 每次联名每次崩、每次上新每次缺货，网友甚至怀疑自己也是茶饮巨头竞争play里的一环。 此类道歉式营销，事实上在消费电子圈、互联网圈早已不新鲜， 但当一个行业还是频繁道歉，往往是陷入存量肉搏的开端。 摩根大通对蜜雪冰城的一句判断更狠：“高速增长已接近尾声，蜜雪将进入从增长向价值转型的阶段。” 当一门苦生意开始尝到道歉的甜，真正吊诡之处在于，它掩盖了中国茶饮狂奔之后的一个根本问题： 路径依赖。 2、万店的诅咒 和互联网巨头们对“超级入口”的迷恋一样，中国茶饮玩家过去信奉的一个关键准则是： 规模。 对中国茶饮玩家来说，判断这个市场很大，过去有两个关于“规模”的参照标准： 第一，近乎完美的消费市场。 分析师和创始人谈到现制茶饮的“大”，都会和欧美日韩对比，从人均杯量谈到咖啡奶茶的成瘾性，再反手叠加展望中国消费市场的分层，现制茶饮的门店规模扩张自然未来可期。 第二，近乎完美的商业模式。 你也很难找到像现制茶饮这样完美的商业模式——加盟。 茶饮总部们不卖奶茶，卖的是设备、原料，收的是加盟管理费，它们的扩张依赖成千上万有着开店梦的中国老板。 甚至和连锁餐饮上市品牌相比，现制饮品的加盟化程度也是遥遥领先。国信证券的调研数据显示，当前头部现制饮品上市公司中有较多品牌加盟店占比已超90%。 两重规模定论下，大多茶饮巨头的首要梦想就是万店，分析师们也认为，万店是中国茶饮迈向持续增长的一个关键转折点。 这点也并不难理解。 第一，万店意味着触达更多的消费者，带来的规模效应，能均摊成本；第二，万店的基础也是供应链基建，本质是抓住源头的话语权。 一通狂奔，茶饮巨头加速跨过万店，但却忽视了万店甜蜜的代价。 暴击“雪王们”的第一根大棒，就来自万店的诅咒。 第一，中国茶饮们忽视了愈演愈烈的内部矛盾。 加盟商群体中的中国特色产物“超级加盟商”、小加盟商个体夫妻店和品牌间的矛盾。 蜜雪冰城创始人张红超曾说过：“蜜雪冰城要联合全中国想当老板的人，打造贩卖快乐的基础设施”。 类似的表述也出现在古茗创始人王云安口中。王云安曾说，古茗早期加盟以“屌丝”为主，一类是想自己干的打工人，第二类做着不太成功的小本生意的老板。 这些超级加盟商既是茶饮连锁行业里的职业化投资者，也是最早一批跟着蜜雪和古茗打天下的人。 现制茶饮也在招股书和财报中披露出类似的指标——比如平均每个加盟商经营几家门店，占比超几成的加盟商经营两家或以上加盟店，用“开了一家还想再开”来形容奶茶加盟生意有多赚钱。 但超级加盟商和品牌的蜜月期并不长，转折点就是增长出现下滑。 在激烈竞争中，压力山大的品牌往往掌控力会更强，这一点在过去一年茶饮行业加码督查力度就能看出。 从出品、卫生、操作流程到着装话术，区域经理和稽查都会检查，扣分不仅会被罚款，出现0分甚至直接闭店重新去总部学习。 图源：社交媒体 不少品牌对表现不佳的门店也会进行回购，但如果收购价格过低，也会遭到加盟商的抗拒。 因此，强监管并不是支撑增长的必要条件，一旦与品牌关系僵化，手握十几家的“区域诸侯”们就会投身新的品牌，他们是对市场水温变化最敏感的人。 而对加盟夫妻店而言，赚到钱的难度就更大了。 一面是争不过直营、超级加盟商，门店加密下，好的点位就这么多。 一些夫妻店创业者被劝退的原因，很多是“今天提交点位被拒绝，但后天同样的点位就被同行抢走”，部分茶饮品牌内部也有“优先老加盟商”的政策。 另一面，茶饮高频上新带来的成本上升，对夫妻店来说，守店的成本也在急剧增加。 蜜雪冰城“上咖啡机”就曾遭到部分普通加盟商的抗拒，原因是“设备太贵”“店铺没有咖啡需求”。 茶饮巨头们没有想到的是，一通操作猛如虎，非但没有带着加盟商赚钱，反而一批连锁咖啡、奶茶成为勇哥直播间的“中产破产四件套”，如何平衡加盟商的内部矛盾，这是它们过去没有想到的难题。 第二，中国茶饮们忽视了多元化带来的内耗。 当主品牌扩张、单品类扩张受阻，多品类、多品牌运营的跨界，也成了中国茶饮的“救命稻草”。 “搞副业”本质是供应链能力和品牌运营能力的延伸，其目的无外乎两件事：开更多的店和提升单店营收，这本是一件“量价齐升”的美事。 叠加中国咖啡和奶茶的边界本就模糊，茶饮玩家的供应链又可以复用。 但不是所有的品类都可以跨，也不是所有的品牌都具备多品牌运营的能力，从品牌定位、供应链区隔到加盟商利益分配，每一环都是严峻考验。 加盟商结构、多元化两大内耗尚未解决，平台外卖大战又直接外耗了