八毛发全国的申通快递，因安全问题栽跟头了

01 八毛发全国， 申通把成本压到了网点 “八毛钱发全国，这是京东和顺丰完全不敢做的价格。” 一位物流销售人员向超聚焦表示，其从业期间曾在面客时被工厂老板告知，在广东部分电商集中的区域，申通面向电商件大客户给出的价格，最低能够压到一票八毛钱。 申通八毛发全国听起来有些夸张，但这却是快递行业的真实水温。 在去年广东快递业启动“反内卷”前，据南方财经报道，多名网点负责人表示，当地部分电商件的单票价格已低至不足一元。而后，为了防止低价无需竞争，广东有关部门要求快递底价整体上调0.4元，均价提高至1.4元以上，同时要求基层派费增加0.1元。 但快递如同光伏行业一般，反内卷的声音没停过，但低价抢市场、抢客户的动作也没停过。 总部依然要规模，省区依然要排名，网点也依然要靠低价留住客户。报价或许有所回升，但围绕单量和市场份额的竞争并没有降温。今年7月，在福建省首次快递行业省级集体协商中，申通相关负责人也曾直言，当前快递行业价格竞争仍处于“白热化”状态。 而价格战的压力，并不会平均分摊到整条快递链条上。总部可以靠规模摊薄成本，省区可以靠单量完成考核，真正需要用一票快递的收入，去覆盖场地、车辆、人工和设备成本的，还是末端加盟网点。 所以，对于加盟网点而言，真正决定一票快递有没有钱赚的，是这笔本就微薄的收入，在经过总部结算、中转和末端派送后，最终还能剩下多少。 换句话说，八毛钱是网点拿来抢客户的价格；但这八毛钱最终能有多少留在网点手里，并不由网点说了算。 按照申通自己的说法，其经济型快递采用“中转直营、网点加盟”的经营模式。总部掌握转运中心、干线网络、信息系统和结算规则，揽件、派件以及末端经营则主要交给各地加盟商。 于是，一张快递单的钱，也在这套体系中被逐层拆开。 发件网点从商家手里收取快递费后，需要向申通总部支付面单费、物料费、中转费以及收件地的派送费；总部统一结算，再把派费支付给目的地网点。扣完这些费用，剩下的钱才由发件网点支付房租、车辆、装卸、分拣和人员工资。 价格是网点在市场上拼出来的，但分润规则主要由总部制定。单票价格越低，加盟商能够自由支配的钱就越少；而为了保住客户和单量，又很难轻易涨价，最后只能在自己能够控制的成本里反复腾挪。 有快递行业人士向超聚焦透露，“因为价格就摆在那里，网店的收入、营收是有限的，而总部又在制定一些所谓的规则。那些老板为了盈利，为了让自己的加盟点有钱挣，只能缩减一些他们觉得不必要的开支。” 上述人员表示报价既然降到不能再降，加盟商便只能从场地、人员、车辆、设备和管理上找钱：分拣员能少招一个就少招一个，车辆能多装一趟就多装一趟，设备能晚换一年就晚换一年。至于安全培训、设备检修和隐患排查这些很难立刻产生收入的投入，也最容易在一轮轮成本压缩中被排到后面。 于是，多家挂着申通招牌、使用申通运单经营的企业发生安全生产事故，陆续被媒体曝光。 02 网点省几分钱， 股东争2.8亿元 就在申通被国家邮政局立案调查的前一天，一场围绕申通股权的家庭纠纷刚刚收场。 8月3日，申通公告称，公司实控人陈小英的前夫奚春阳已经申请撤诉，法院予以准许。 今年1月，奚春阳曾以股东资格确认纠纷为由，将申通和陈小英告上法庭，要求确认陈小英名下约4056.85万股申通股份中的一半，也就是2028.42万股归其所有。按照起诉时的股价计算，这部分股份市值接近2.8亿元。 奚春阳最终撤诉了，但这场价值2.8亿元的股权争夺， 背后关系并不简单 ，因为他争的不是一笔静止的家产，而是一家越来越赚钱的 快递巨头 。 从业绩表现来看，2022年至2025年，申通营业收入从336.71亿元增长至555.86亿元，归母净利润从2.88亿元增长至13.69亿元，毛利率也从4.37%提高至6.41%。 尤其是最近两年，申通的利润增长明显跑在了营收前面。2024年，公司归母净利润首次突破10亿元；2025年又进一步增至13.69亿元。曾经那个靠低价抢单、利润薄得像纸的申通，正在迎来一轮明显的利润释放。 到了2026年，申通赚钱的速度还在加快。公司预计，今年上半年归母净利润为9.5亿元至10.6亿元，同比增长109.59%至133.85%；扣非净利润同样为9.5亿元至10.6亿元，同比增长117.74%至142.95%。 这意味着，申通只用半年时间，赚到的利润就已经接近2024年全年。 从财务报表看，申通的故事足够漂亮：业务量持续增长，毛利率不断修复，净利润开始翻倍。过去那个“只增收不增利”的加盟制快递公司，终于开始把规模转化为真金白银。 此外，申通的改善，也不只体现在利润表上。 2025年，申通完成快递业务量261.39亿件，同比增长15%，市场占有率提高至13.14%，业务规模重新回到行业前三。也就是说，申通不仅赚得更多，过去几年在价格战中丢掉的市场位置，也在一点点抢回来。 与此同时，申通还在主动摆脱“便宜快递”的单一标签。2025年，申通花费3.62亿元从菜鸟及阿里相关主体手中收购丹鸟物流100%股权，由此搭建起“经济型加盟快递＋高端直营配送”的双网结构，开始从低价内卷的电商件里，向更高客单价的市场寻找增量。 但问题也恰恰出在这里。 当申通已经有能力释放更多利润时，末端网点却仍然要为一票快递的几分钱反复腾挪；当公司一边在财报中强调经营效率、数智化转型和末端权益，另一边，挂着申通招牌的企业却接连发生安全事故、暴露安全隐患。 这当然不能简单归结为申通总部赚钱、加盟商就一定亏钱，更不能直接断言安全事故就是利润增长的代价。但国家邮政局这次直接点名，追问的正是这层责任：申通通过加盟制获得了更大的单量、更高的收入和更快释放的利润，那么它是否也为末端网点配备了与之匹配的安全投入和管理能力？ 毕竟，加盟商可以替申通承担房租、车辆、人工和揽派成本，却不能永远一边为总部贡献单量，一边独自消化价格战留下的经营压力与安全风险。 既然申通的利润已经翻倍，那么加盟制欠下的安全账，也不能再只让网点来还。 申通并不是第一个被这套加盟逻辑反噬的快递品牌。 去年3月，韵达同样被国家邮政局立案调查。彼时，韵达部分加盟企业对协议客户的安全管理存在重大漏洞，导致夹带诈骗宣传品的包裹进入寄递渠道，并造成受害人重大财产损失。最终被追责的，也不只是收下这些包裹的加盟网点，而是对加盟商统一管理缺位的韵达总部。 韵达与申通暴露的问题并不完全相同。 韵达的口子开在收寄端。为了留住能够贡献大量订单的协议客户，一些加盟网点放松了开箱验视和客户审核，让印着“中奖”“扫码返现”的诈骗卡片被成批寄往全国。公开报道显示，有犯罪团伙在数月内发出至少90万个含有诈骗信息的快递，并由此引发大量诈骗案件。 申通的口子则更多开在生产端。低价竞争不断压缩网点利润，加盟商只能在人员、车辆、设备和管理上反复找钱。那些不能立刻增加单量、也不能马上产生收入的安全培训、设备检修和隐患排查，便最容易成为“还能再等等”的开支。 一个为了多收一些低价包裹，放松了寄递安全；一个为了从低价包裹里挤出利润，压缩了生产安全。 表面上是两类事故，背后却是同一种加盟制困境：总部拿走了品牌、规模和增长，经营压力与安全风险却顺着网络不断向下传导。 加盟制原本是快递企业低成本扩张的利器。总部不必为每一个网点承担全部房租、车辆和人工，却可以借助