王宁应该找汪滔聊聊

文 | 版面之外，撰文｜画画 围绕泡泡玛特的讨论，开始变得微妙且刺耳。 股价如过山车般波动。 Labubu 争议不断，IP 见顶的论调甚嚣尘上，仿佛一场消费神话即将谢幕。甚至连段永平也被卷了进来。 这些讨论万变不离其宗：泡泡玛特还能不能继续涨？ 但这可能不是真正重要的问题。 就在最近，泡泡玛特王宁跟财经作家李翔做了一期对话。全程聊了很多。 但有一句话听着有些“凡尔赛”，背后却透着一股深层的无奈：2025 年是我压力最大、睡眠最差的一年。 这一年，2025 年泡泡玛特营收371.2 亿元，同比增长184.7%；归母净利润127.76 亿元，同比增长308.8%。旗下 Labubu 系列全年销量突破 1 亿只。账面各项数据全线大增，但创始人却陷入失眠焦虑。 紧接着王宁给公司的成绩打了 90 分，转头却给组织管理打了 70 分，比 2024 年还低了 10 分。 一家利润翻了数倍的公司，创始人对组织的评价反而更差了。这个细节，比 Labubu 还能不能火更重要。 它暴露出的，已经不是一个 IP 问题，是一种很多中国新消费公司正在同时面对的结构性困境。 而这种问题，大疆创始人汪滔八年前也经历过一次。 一、开上F1之后 王宁用了一个非常精准的比喻。 他说过去公司像是在开普通汽车，可以听音乐，可以聊天，可以看风景。突然有一天，车被扔进了F1赛道。音乐听不了了，风景顾不上，方向盘稍微抖一下，人就可能飞出去。 最有意思的是后面那句：你会明显感觉到零部件开始出现问题，但车停不下来。 他说的零部件，本质上是组织韧性。 过去两年，泡泡玛特员工从几千人迅速膨胀到 1.1 万人以上，产品销往全球 100 多个国家，线下门店进驻 20 个国家，美洲市场收入一年增长 748%，海外营收占比逼近半壁江山（43.8%）。 很多公司一辈子都碰不到这种泼天富贵。 问题在于，业务可以突然暴涨，组织却不能突然成熟。 王宁在访谈里提到一个细节，海外团队很多环节的水平，还停留在中国市场两三年前的阶段。工程质量、陈列、商品管理、运营细节，都存在明显差距。 放在正常增长时期，这种问题不致命。 但F1赛车不允许零件松动。 当全球市场同时开始放大一家公司的时候，所有组织问题都会被同步放大。 以前一个区域出错，现在可能是几十个国家一起出错，以前一个店长能力不够，现在可能是一整个区域团队理解偏差，以前创始人还能盯细节，现在信息传导已经开始失真。 这才是泡泡玛特真正危险的地方，第一次开始出现组织追不上业务的迹象。 而商业世界里，很多公司最危险的阶段，恰恰不是增长停下来，而是增长快到组织来不及长出来。 二、汪滔八年前已经见过这一幕 2018年的大疆，和今天的泡泡玛特有一种惊人的相似感。 2012年，大疆只有300多人。2018年，员工规模突破14000人，六年增长接近50倍。 那几年，大疆几乎横扫全球消费级无人机市场。产品一代代碾压同行，市场份额长期超过70%。外界看到的是技术神话，内部经历的却是组织失控。 汪滔后来回忆，那几年最痛苦的事，不是研发和竞争，是管理。 他甚至说过一句很经典的话：做产品难度是1分，管理是10分。 然后问题开始集中爆发。 2017年，大疆内部审计发现采购价格异常，一路查下去，研发、供应链、品控多个体系都出现了严重问题。不同部门开始形成自己的利益结构，信息越来越不透明，创始人的意志无法再直接穿透组织。 汪滔后来提到一个瞬间。他去找某个负责人沟通问题，对方第一反应是：你可不能冤枉人。 那一刻他突然意识到，公司已经不再是一个所有人站在同一边的组织了。 2019 年，大疆反腐公告称供应链腐败损失超 10 亿元。汪滔用了四个字形容那个阶段：礼崩乐坏。 今天很多人回头看大疆，会觉得它一直是一家成熟稳定的全球化公司。 但实际上，大疆真正艰难的阶段，恰恰发生在它最辉煌的顶点。 三、所有创始人型公司，都会撞上一堵墙 王宁和汪滔，表面看几乎属于两个世界。 一个做潮玩，一个做无人机。一个靠审美，一个靠技术。 但如果把产品拿掉，只看组织结构，会发现他们正在面对同一种问题： 创始人的个人能力，终于覆盖不了公司的复杂度了。 这几乎是所有创始人驱动型公司的共同宿命。 公司还很小的时候，创始人就是系统。 产品好不好，创始人一眼能看出来；人行不行，聊几次就知道；问题在哪，直接开会解决。 那时候公司依赖的是创始人的直觉、判断和个人意志 组织非常薄。 但规模一旦越过临界点，信息、部门、管理开始分层。 很多公司在这个阶段失速，是因为过去支撑成功的路径，成了今天规模化的障碍。 更残酷的是，创始人越强，这种转型就越痛苦。因为公司已经形成了对“天才”的深度路径依赖。 四、当审美遭遇工业化 泡泡玛特的问题，比大疆其实更复杂。 大疆本质上仍然是一家工程公司。 技术标准可以写成参数，飞控稳定性、电池性能、品控体系、测试流程，这些东西理论上都能制度化。 所以汪滔虽然痛苦，但至少还有一条清晰路径，建立流程、建立规范、建立体系。 代价很大，方向明确。 泡泡玛特不一样。它真正赚钱的东西，并不是塑料玩具本身，是一种会让年轻人产生情绪价值的产品。 这是高度感性的东西。 很多时候，连创始人自己都很难完全解释。 这种能力，本质上是一种审美直觉，直觉几乎无法工业化。 你没法写出一套SOP告诉员工，什么样的IP一定能成为下一个Labubu。 这就是潮玩行业的悖论，创始人能连出爆款，但组织无法复制爆款。 在技术公司，经验能沉淀成系统，在审美公司，创始人本身就是系统。这才是泡泡玛特真正困难的地方。 五、中国公司第一次“瞬间全球化” 王宁的焦虑，还来自这个大航海时代的特殊背景。 这一代中国消费公司，全球化速度太快了。 过去中国企业出海，大多是渐进式，先做中国，再做东南亚，再做欧美。 组织有时间慢慢成长。但今天完全不同。 TikTok、SHEIN、Temu、泡泡玛特，这些公司都有一个共同特征： 突然全球化。 Labubu的爆红，不是传统意义上的慢慢打开海外市场。它更像是一场全球同步传播。 社交媒体把爆款压缩成了一个瞬间。 一个IP在全球市场一起被放大。这意味着组织必须同时面对全球复杂度。 供应链、仓储、门店运营、文化差异、陈列审美、本地化团队、库存管理、知识产权、跨区域协同……所有问题会一起涌上来。 组织根本没有缓冲时间。 这也是为什么，王宁会明显感觉到，车速已经超过了组织的承受极限。 六、真正危险的，不是IP生命周期 今天大家讨论 IP 生命周期，其实都在看外部。真正决定泡泡玛特生死的，是一个内部命题：当下个爆款敲门时，你的组织能不能接得住？ 做出一个爆款靠天赋，持续生产爆款靠组织。 很多公司都有过一次巅峰。 难的是如何让巅峰变成持续生产能力。 苹果为什么伟大？ 因为它后来形成了产品审美组织。即便没有乔布斯，苹果依然维持着某种统一感：字体、动画、设计、包装、交互逻辑。 背后是一整套长期沉淀的审美体系，是十几年后仍然能稳定运转这台全球机器。 迪士尼最强的地方，不是创造了米老鼠，而是能把IP、电影、乐园、商品、授权、全球运营变成一个几十年不断循环的工业体系。 而泡泡玛特现在还处在一个非常微妙的半山腰位置，既没有完全形成迪士尼式的IP工业体系，也没有形成苹果式的审美组织体系。 很多东西仍然高度依赖王宁个人