沃尔玛里的 “Costco”：山姆养成的套路与反套路

文 | 海豚研究 本篇是沃尔玛深度的第三篇，侧重拆解长期被投资者忽视、但实则是沃尔玛第三增长极的山姆会员店，并和全球仓储会员制标杆 Costco 做硬核对比。下面，我们直接端正文：$沃尔玛(WMT.US) 一、山姆会员店（美国）：追赶 Costco 的 “长跑赛手” 先看一组最核心的数据：FY2026 山姆美国营收约 930 亿美元，经营利润约 24 亿美元，经营利润率仅约 2.6%。如果只看这组数字，很多投资者第一反应会是：山姆也不过如此，利润率甚至还不如沃尔玛美国本部约 5%+ 的经营利润率。 但问题恰恰在这里——山姆其实不能用普通零售商的框架去看。 结合调研信息， 山姆约 90% 的经营利润来自会员费收入，而它的核心商品零售业务几乎只是保本或微利运行。说白了，商品是信任载体，用来培养用户粘性，会员费才是最后被沉淀下来的高质量利润。 和 Costco 一样，这种仓储会员店玩的是一种非常极致的商业模式： 即货不一定赚钱，但人一定要留下来。只要会员持续续费，整个模型就天然具备高复购、高现金流、高粘性的属性。 山姆最容易被比较的对象当然是 Costco。两家公司都做会员仓储店，都是会员仓储店，卖大包装商品，强调高周转和低加价，我们先从规模&效率上对二者比较一下； 门店数量差不多，但 Costco 赚得明显更多： 首先从门店数看，山姆（美国）601 家，Costco 633 家，几乎在同一量级。但会员数、营收体量后者是前者的一倍。 再结合海豚君测算的效率指标来看， 可以很容易看到山姆和 Costco 真正的差距在于每个会员、每个 SKU、每一平方英尺所释放出来的产出效率。 为什么会这样？海豚君觉得有两点原因： 1、Costco 的 SKU 更加集中： 在北美 3 大主流仓储会员店（Costco、山姆、BJ's）中，Costco 的 SKU 数量最少，仅为 3800-4000 个（山姆 5000-6000 个，BJ's 5500-7500 个） 。这一点实际上来源于 Costco 创立初期就确立的零售哲学，即 可以信赖的专业买手可以替消费者完成大部分非必要决策。 极致精简的 SKU 布局，正是 Costco 历经四十余年打磨、经验积淀而成的专业买手体系所带来的结果。 SKU 越少，也意味着同类需求会被更强地集中到更少的商品上。 比如牛奶只推一两个爆款、坚果只做少数核心单品， 那么每个 SKU 就能拿到更大的销量池。销量一旦集中，供应商议价权、采购规模、物流效率和库存周转都会同步改善。 2、Costco 的定位更纯粹： Costco 自成立以来长期坚守极致纯粹的仓储会员店模型， 通过持续精简 SKU、重仓自有品牌（Kirkland）、压缩运营冗余，形成了 “低价—高周转—更大规模—更低价格” 的高度闭环商业模式。 长期单一且坚定的战略路线，让 Costco 深度占领用户认知，成功成为美国家庭大宗采购的绝对主场，用户消费行为呈现集中、大额、刚需的特征 ，这一点从会员年均消费额也可以看出（3300 美元），牢牢占据用户家庭消费的核心钱包份额。 反观山姆，由于背靠沃尔玛，早期没有彻底割裂大卖场逻辑： 一边学着做仓储会员店，保留大包装、会员制；一边又舍不得大卖场的模式，不断增加 SKU、扩充小众品类、照顾零散购物的长尾，定位模糊，导致其供应链打法、商品结构和用户心智始终不够极致。 也正因为如此， 山姆在美国用户认知中并未形成 “主力采购阵地” 的标签，更多被定义为高品质的补充消费渠道，用户消费频次与消费集中度明显偏弱 ，会员年均消费仅约 1900 美元。 正是看到自身早期业态不够纯粹、效率存在明显短板，山姆最终另辟赛道：不再简单模仿 Costco 低价爆品的打法，而是 从自有品牌差异化升级、线上数字化履约两大维度实现错位竞争： 追赶路径一：Member's Mark——先把"品牌资产"这块短板补齐 山姆追赶 Costco，绕不开一个最朴素的问题：Costco 的自有品牌 Kirkland 早已是会员心里"闭着眼睛买"的信任符号，而 山姆在 2017 年整合之前，自有品牌长期分散、定位混乱、缺乏统一心智，旗下约 20 个子品牌各自为政，难以形成像 Kirkland 那样的强信任符号。 所以山姆做的第一件事，就是把原本分散的自有品牌资产全部收拢到 Member's Mark 这一个品牌母体之下。 除了统一品牌外，山姆更聪明的一步，是给 Member's Mark 找了一个 Costco 还没占住的心智高地——健康。2022 年 山姆启动了"Made Without"计划 ， 目标是把人工色素、阿斯巴甜、高果糖玉米糖浆等 40 余种争议成分从所有 Member's Mark 食品饮料里剔除 （2026 年 1 月已实现 100% 达标）。 这一步的意义在于， 山姆并没有和 Costco 在 “谁更便宜” 上做完全同质化竞争，而是将自有品牌的差异化，推进到 “成分透明、清洁标签、健康可验证” 的新高度，实现扬长避短。 第三步则更进一层，山姆干脆把会员拉进了产品开发本身。通过 Member's Mark Community，会员可以直接参与新品的颜色、款式、口味决策。 目前会员推动的新品已占到选品的约 50%，与此同时，山姆新增会员中近一半为千禧一代与 Z 世代，这类年轻群体本身乐于参与品牌互动，也让会员共创模式得以高效落地。 根据公司电话会的交流，过去两年山姆商品销售增量中，约五成由自有品牌 Member’s Mark 贡献。 背后的道理也不复杂：在仓储会员店里，一个被反复验证的统一品牌，本身就能承担一部分"选品"和"信任转化"的功能，消费者对单品的试错成本下降了，复购自然就上来了。 追赶路径二：数字化——山姆真正"反超"Costco 的秘密武器 如果说品牌重塑是补品质短板，那数字化就是山姆少有的、能正面压过 Costco 的维度，而这背后靠的正是沃尔玛集团的技术底座： 这种"集团军作战"的协同体现在很多细节： 山姆直接共享了沃尔玛的 Spark 同城履约网络、接入了沃尔玛自研的 Ellipse AI 库存与需求预测系统，并和沃尔玛一起在购物场景接入谷歌 Gemini 的对话式个性化推荐能力。这些成熟的数字化基础设施，山姆几乎是 “拎包入住”，快速复用。 而 Costco 作为一家独立公司，要么自己从零砸钱搭建、要么对外采购，短期内很难复制这种由母体输血、全栈打通的技术协同。 除了在中后台全面复用沃尔玛成熟的数字化技术体系外， 山姆在前端消费场景落地最深、渗透率最高、真正形成差异化竞争壁垒的核心抓手是沃尔玛集团研发、山姆规模化落地的 Scan & Go 系统。 早在 2016 年山姆就推出了这个功能：消费者用手机 App 扫一下商品条码、直接在手机上付款，全程不用排队结账。截至 2025 年， Scan & Go 的交易占比已达 35%，且近三年每年提升 5 个百分点。 该功能与山姆自研的 AI 出口核验拱门深度打通，会员结账后可直接通过出口完成自动验单，整体离店时间缩短 23%，大幅提升了消费者的购物体验。 这里需要厘清的是：这里的壁垒其实并不在于"扫码结账"这个动作本身——这类功能实际上并不稀奇，竞品也能上