对话云鲸CEO张峻彬：理解人性，告别天真

作者 | 黄楠 编辑 | 袁斯来 36岁时，云鲸CEO张峻彬意识到，自己不能再只做一个温和的人。 他做过一些得罪人的决定，但更多时候，张峻彬不善于说重话，以至于有人私下说他有些优柔寡断。“公司内部都说，要是彬哥对你的评价是‘还行’，说明你这东西已经很烂了。”他自己开玩笑。 过去几年，这种性格底色没有暴露太大短板。因为张峻彬更多泡在产品里，离琐碎而复杂的事务保持着一定距离。他喜欢自己做的事，也的确得以找到一角纯粹之地沉浸其中。 但一个产品经理终究不是CEO。成功的一把手可以放权、但不能让公司离手，并会在关键时刻手起刀落。“我以前太喜欢做产品了，也太温和，只做自己喜欢的事，不是一个合格的CEO。”张峻彬说。 也是在他埋头做产品的几年，云鲸内部的问题开始累积。你如果身处云鲸内部，会看到部门内耗，对接人不断更换，老员工相继流失。这些事看似分散，却最终指向同一个原因：没有一个人能将公司从上到下拧成一根绳。 最终，病灶还是摆到张峻彬面前，他震惊、愤怒之余，也清楚意识到人心并不总循着善意运行。他开始反思自己的缺位，“你什么都说好，这就是害了大家，也害了公司。” 从今年开始，他走出舒适区，躬身一线，开始以CEO的手，重新梳理营销、研发各个部门。某种意义上，这是他创业十年来最不熟悉、也最难绕开的一课：理解人，判断人，并在必要时对人做决定。 现在，张峻彬已经少了些焦虑，因为业务已经看到明显起色。比如海外市场，2026年前4个月营收同比增长近50%。 对张峻彬最大的冲击并非业务本身。创业十年，他第一次真正凝望人性的深渊。比如，一些初衷并不坏的人因为各种正当的原因，做了糟糕的事，你如何抉择？又如何面对他们？ 现实生活中，不存在绝对的厌恨和绝对的理解，人会在灰色地带不断徘徊。当我们问：你现在对人性是否有其他认知？他沉默了很久。“我现在理解了一句话， 百善孝为先，论心不论迹；万恶淫为首，论迹不论心。 ”他最终回答。 张峻彬的底色从来不是冷酷的——很多人对他的评价是：体面。然而，残酷商业竞争中，CEO就算不变成一个“混蛋”，但必得是个“狠人”。“慈不掌兵”对张峻彬而言，是需要适应和学习的一课。 我们和张峻彬对话了3小时，交流他如何从产品创始人成长为成熟企业家。他正独自趟过这条暗河，并在认清生活真相后，依然热爱生活。 以下是硬氪同张峻彬的对谈实录，内容经编辑： 恐惧来源：最怕的不是低分，而是无路可走 硬氪：过去一段时间你很少出现在公众视野，今年AWE云鲸也没有参加，内部具体在做什么？ 张峻彬： 忙着营销改革。之所以没去AWE，也是我们内部复盘的结果。 去任何展会，要想清楚目的是什么，否则就是白花钱，展会也非常耗团队精力，几十号人为了装修、选址忙活几个月，价值不高。 我认为参加展会有两个目的：一是品牌进入一个全新的市场，需要集中接触媒体和渠道资源；二是发布了划时代的产品或技术，需要更高效率地集中流量来放大声量。 对云鲸现阶段来说，我们希望把资源和精力放在深度本地化运营上。这是价值选择的问题。 硬氪：开始管营销部门后，你的工作发生了哪些变化？ 张峻彬： 以前我把产品看得很重，绝大部分精力在做产品和研发。去年9月份刚开始接的时候，我几乎所有时间都放在营销上。 最近又有所调整，大致是30%的精力在营销，30%在集团整体运营，30%在产品。原因是营销进入一个新的组织面貌后，前后端拉齐需要一个集团运营抓手。 云鲸2025年发布会路演，法国普罗旺斯站（图源/企业） 硬氪：是哪个时刻让你觉得营销很重要？因为之前的转化结果没达到预期？ 张峻彬： 我以前是真不懂营销，脑子里营销就那三板斧：要么价格便宜点，要么多砸点钱投广告，要么就是产品不行。我也认真反思过，是不是产品真有问题？后来才慢慢反应过来——问题出在营销上。虽然现在也说不上多懂，但起码知道，不能再用那三板斧去套了。 从几件小事就能明显感觉到不对劲。比如算一笔营销动作是否盈利，团队内部口径都不统一，这本身就是问题。一种叫“销运口径”：只要把货压给代理商就算卖出去了，就算完成销售，账面利润自然好看；另一种叫“销口径”：只有用户实际付款收货，才能算真实成交。按销运口径，数字光鲜，但货可能依然滞留在渠道，周转效率很低。所以从真实的经营效率出发，不能用销运口径来衡量当月利润。 再说费用摊销规则。比如单次大额营销费用，是按当月全额计入、按季度分摊，还是按全年分摊？如果口径不统一，后果就是某个月份突然承担了之前多个月的费用，当月利润一下就不行了，可这笔钱对应的营销活动并不在该月。 以前我没管过营销，直到从第一性原理出发去看这些事，很多问题并不难发现。 我以前认为产品和营销是加法逻辑“产品+营销”，只要把产品做的足够好，成绩也不会太差。 现在才明白，它们的关系其实是乘法逻辑“产品×营销”，产品做得再好，营销这块短板不补上，就会让好产品错过好时机。 硬氪：那为什么以前发现不了、没有解决？ 张峻彬： 以前太沉迷于做产品了。这本质上源于我这个人还不够成熟，不是一个合格的CEO，只做自己擅长的事情。直到太多不对劲的地方出现，才不得不花更多精力去学习和改变。 前两年国补带来了增量和利润，发展能掩盖很多问题。国补退潮后，组织内部的问题更激烈地摆在面前，这触发了我们改革的决心。 硬氪：除了亲自管没有别的解法么？每个环节都自己抓不是长久之计，一位CEO成熟的状态应该是用制度让公司跑起来，自己做顶层把控。 张峻彬： 取决于想要让改革速度多快。Founder Mode（创始人模式）的速度最快。而且一些核心人员变动后，如果创始人不站到台前来，团队会军心不稳。这不只是业务改革，更是组织改革，需要你在一线传递正向信号，让大家继续往前走。 硬氪：你希望多快？ 张峻彬： 国内改革花了大半年基本恢复同比增长。以前我不理解，线下相对于线上退货率会低很多，为什么还会不挣钱？接手后，现在已经实现扭亏为盈。今年前四个月，相比2025年国补同期，公司在营销费用减少的情况下，营收和毛利率都实现了增长。这是改革调整后的结果。 硬氪：恐惧驱动和热爱驱动区别挺大的。刚接手营销时，你的恐惧主要源于什么？ 张峻彬：这个恐惧的来源于未知吧，来源于不懂营销。 但公司把你推到那个位置，就必须走出舒适区，用最快的速度改革。 那时候不知道能不能扭转过来。我担心的不是业务只有40、50分的水平，而是进去后发现所有工作已经做到85分、效率达到极致，但仍然没有起色，那就无路可走了。 结果实际情况是，空间很大，恐惧感也就小了很多。40、50分的水平要提升到60分其实相对容易。事实也证明如此，今年三四月份，云鲸前端利润提升了，我也就没那么焦虑了。 做CEO，切忌想让所有人开心 硬氪：你觉得个人认知成长最快是在什么时候？ 张峻彬： 2024年，云鲸启动了事业部改革、降本提效等一系列动作，内部阻力不小。这时候需要有技巧地推动事情平稳运行，同时引导大家不带情绪地跟随战略方向。 很多决策直接讲出来，团队未必能理解或共情。当时我最大的成长是意识到，硬推是行不通的。如果无法让所有人同心协力，要么有人应付了事，要么更糟，会试图证明你是错的。 公司组织改革一旦上下不同欲，结果往往惨烈。执行层面偏了，最后效果差，决策层还会误以为是改革方向错了。其实不是。 解决“同欲”是关键。所有关键人物