对手都在关店，沃尔玛为什么还能打？

文 | 定焦One（dingjiaoone），作者 | 李梦冉，编辑 | 魏佳 2026年，山姆动作频频。 近期，山姆宣布在山东青岛和济南两地同步开店，一个省两城市同时落地，在山姆三十年的中国拓展史里并不多见。入华前二十年，山姆才开出十余家门店，而仅2025年便新开10家，进入2026年，更是跑起来了。 山姆的母公司沃尔玛，同样也在“加速”。 4月，沃尔玛在成都开出“新一代门店”。从货架动线到场景分区，沃尔玛也在忙着改造。据悉，2026年全国将有超过100家沃尔玛门店完成改造升级，并同步新开5-10家此类大店。 在5月21日发布的2027财年Q1报告里，沃尔玛总营收1778亿美元，同比增长7.3%，高出预期；其中沃尔玛中国，实现净销售额80亿美元（约合人民币544亿元），较上年同期的67亿美元同比增长22.3%。 这件事发生在一个残酷的背景里。过去十年，中国零售业经历电商冲击、疫情重压、消费分级，大卖场时代的旧神一个接一个倒下：家乐福基本退出中国，永辉深陷亏损，高鑫零售贱卖。沃尔玛凭什么还活着，而且活得还不错？ 把它入华三十年来的历史摊开来看，沃尔玛真正难以被复制的，是一种主动自我颠覆的能力：它用山姆颠覆了大卖场，又用全渠道重构了山姆，每一次转变都发生在前一个模式开始衰退之前。 而支撑它敢于这样做的，是大卖场和山姆会员店两条业态并行，一条线的经验可以改造另一条线。这是它的竞争对手从来没有拥有过的业务结构。 但这不等于无懈可击。山姆在快速扩张中正在稀释那个让中产愿意续卡的核心承诺，大卖场的改造成本高昂且难以规模化复制，地缘政治始终是沃尔玛供应链上悬而未决的变量。 沃尔玛在中国的故事，是一个关于耐心和自我否定的故事，也是一个远没有结束的故事。 01.大卖场的残局里，一份另类的成绩单 2025年1月1日，新年第一天，阿里巴巴发了一条公告。它宣布将持有的高鑫零售全部股权出售给德弘资本，交易价格约131亿港元。七年前，阿里为了拿下这家大润发母公司，前后砸进去超过500亿港元。这笔账，怎么算都是亏的。 这条公告没有激起太大的浪花。对于关注中国零售业的人来说，这只是一个迟到的句号。大卖场的故事，早就写完了。 过去几年，中国大卖场业态经历了一场溃败。 永辉超市自2021年起由盈转亏，五年累计亏损超120亿元，一度寻求胖东来帮扶，直至2026年第一季度才勉强止血。高鑫零售在2022财年至2025财年累计净亏损达18.3亿元，被德弘资本收购后的首个完整运营年度，2026财年其营收634.4亿元，同比下滑11.3%，净利润则直接由盈转亏。家乐福已基本退出中国市场，其官方微信公众号“家乐福中国”也已更名为“客优仕cacious”。 这场溃败有着共同的剧本：电商把流量抽走了，社区团购把生鲜生意抢走了，消费升级的人有了更好的去处，消费降级的人跑去拼多多。大卖场守在原地，发现自己两头落空。 在这场残局里，沃尔玛中国的表现显得另类。 2026财年（2025年2月1日-2026年1月31日），其净销售额246亿美元，折合超1700亿元人民币，同比增长超过23%。这已经是它至少连续三个财年实现双位数增长，且增速持续加快。沃尔玛全球CEO也曾在多个场合对中国市场表现给予高度评价。 但沃尔玛中国同样在关店。从2019年至2025年末，沃尔玛大卖场门店数已从420家减少至261家，降幅达38%。关店的速度和规模，和永辉、大润发并无本质区别。 同样是大卖场，同样是关店，为什么别人关一家亏一家，沃尔玛关完之后还在增长？ 把沃尔玛中国的收入拆开来看会发现，2026财年，山姆会员店全渠道销售额突破1400亿元，贡献了中国区超80%的营收。沃尔玛大卖场及社区店业态全年销售额约306亿元。六十多家山姆门店，每家年均销售额超过20亿元，是普通大卖场的数倍。大卖场在收缩，山姆在扩张，两条业态此消彼长，共同撑起了这份逆势增长的成绩单。 但山姆是结果，不是原因。为什么只有沃尔玛孵出了山姆？在山姆还没起飞的那些年，沃尔玛又在布什么局？ 02.三十年，大卖场的三次颠覆 2026年，是沃尔玛进入中国第三十个年头。 1996年，沃尔玛进入中国，在深圳同时开出一家购物广场和一家山姆会员店。这个布局本身已经和同行不同，家乐福、大润发只做一种业态，沃尔玛从第一天起就在中国同时跑两条线。 只是开局并不顺利，进入中国的前十年，沃尔玛在华长期处于亏损状态，门店数量长年不足80家，山姆更是几乎无人问津。 转机发生在2006年。陈耀昌上任中国区CEO，此后五年的关键词是“扩张”。 他上任前，沃尔玛在华门店数量不足80家，到2011年他离职前，这个数字已超过200家，速度远超同期家乐福每年20至25家的开店节奏。此外，陈耀昌主导了对当时华南地区最大本土超市“好又多”的并购，让沃尔玛一次性获得了大量二三线城市门店网络，是快速扩张的重要跳板。 2007年，沃尔玛在中国开出第100家门店，2010年门店数量超过家乐福，2011年销售额也超过家乐福——当年沃尔玛和好又多总计560亿元，家乐福为452亿。 图源 / 沃尔玛官网 规模有了，但代价是管理失控。2006年到2011年9月，沃尔玛在重庆因食品安全等问题被处罚21次。2011年，重庆多家门店贩卖假冒“绿色猪肉”事件被央视曝光，陈耀昌引咎离职。 有经历过陈耀昌时期的沃尔玛员工公开评价道：陈耀昌的各项举措短期内的确让沃尔玛在中国开始有起色，但太以结果为导向，引发诸多管理漏洞。 这是沃尔玛中国第一次主动颠覆自己，以激进换规模，但也付出了代价。扩张带来的问题，需要下一任来解决。 2012年，澳大利亚零售老兵高福澜接手沃尔玛中国，第一个动作是关店，这和陈耀昌截然相反。 两年任期内，高福澜几乎巡遍每一家门店。有媒体统计，2012年至2014年，沃尔玛中国分别关店5家、15家、16家。他判断的依据是，关闭的门店占沃尔玛中国门店总数的近9%，但对销售额的贡献仅2%-3%。切掉包袱，效果立竿见影 。2013财年，沃尔玛全球营收下滑6%，但中国销售增长率达到24.5%。 关店之外，高福澜还做了两件更重要的事，回头看都是地基性质的动作。 一是重整采购。2012年11月，沃尔玛中国将原来29个采购办公室压缩至8个，集中在深圳、北京、上海等核心城市，由一个城市覆盖整个区域。分权带来的管理混乱，就此开始收拢。 二是建设物流。高福澜上任前，沃尔玛只有45%的非生鲜商品通过配送中心流转，生鲜几乎没有纳入物流体系。到2014年底，这一比例提升至85%的非生鲜、约50%的生鲜。这套物流基础设施，是后来大卖场全渠道转型的前提条件。 这是第二次转变，从激进变为稳地基。高福澜因业绩出色晋升为亚洲区总裁，此后柯俊贤、陈文渊相继接任，接过的是一个更健康的底盘，并继续在这个底盘上建设。 值得注意的是，永辉、大润发、家乐福也在关店和做数字化，但它们只有一条业态线。沃尔玛关店的同时，山姆这条线还在生长，即便当时体量尚小，两条线并行也意味着沃尔玛有更多试错空间。 但以上这些，仍不能抵挡大环境的变化。 03.学习山姆，沃尔玛再造沃尔玛 2016年后，外资商超在国内市场的整体颓势已无可回避。沃尔玛中国面临的问题和同行一样：电商持续分流线下客流，社区团购兴起后连生鲜这个大卖场最后的护城